Ostrom parte de señalar el problema del agotamiento de recursos naturales – lo que ella llama «Recurso de uso común» — y pasa luego a evaluar tres grandes teorías complementarias en gran medida («conceptos estrechamente relacionados») que intentan explicar «los numerosos problemas que enfrentan los individuos cuando intentan obtener beneficios colectivos»: «la tragedia de los bienes comunes» de Hardin, «el dilema del prisionero» y «la lógica de la acción colectiva» de Olson.

Infortunadamente, estos modelos (o este modelo) se ha anquilosado bajo la forma de un dogma, sirviendo más a menudo como sustituto para el pensamiento que como punto de partida. Todavía más de veinte años luego de la obra seminal de Ostrom, sigue siendo común aseverar cual si fuera perogrullada – con el respaldo solo de alusiones breves a Hardin o al dilema del prisionero – que los usuarios reales de los recursos los agotarán inevitablemente en ausencia de gobierno por parte de alguna autoridad superior. Ostrom cita una afirmación alegre en un artículo sobre pesquerías en The Economist:

«Abandonados a sus propios artificios, los pescadores sobreexplotarán sus abastecimientos. […] A fin de evitar el desastre, los gerentes deben tener una hegemonía efectiva sobre ellos.»

Esta última cita ejemplifica perfectamente el enfoque común al gobierno de los recursos de uso común adoptado tanto por la regulación estatal como por la privatización corporativa. El mismo Garrett Hardin, quien luego reconsideró su artículo acerca de la tragedia de los bienes comunes, sostuvo que el problema del agotamiento de recursos tendría que abordarse desde un «sistema de empresa privada» (esto es, apropiación por parte de una firma comercial con ánimo de lucro) o desde el «socialismo» (esto es, apropiación y regulación estatal). La premisa de que la «empresa privada» y el «socialismo» requieren jerarquías gerenciales de una u otra clase y son incompatibles con instituciones horizontales y autoorganizadas dice bastante de los valores internalizados del estrato intelectual en nuestra sociedad.

Ostrom pasa a considerar el desempeño insatisfactorio tanto del estado como del mercado a la hora de abordar el problema.

Debería advertirse de entrada que la yuxtaposición entre «propiedad común» y «propiedad privada» expuesta por libertarios capitalistas convencionales es sencillamente tonta. En los casos donde la parcelación de un recurso común para los individuos es, por la naturaleza de la situación, imposible, dice Ostrom, uno se ve forzado a comprender qué es exactamente lo que significa «privado.» Los campos abiertos o los pastos comunes pueden dividirse en lotes separados y distribuirse a los individuos; ¿pero las pesquerías? Los recursos de uso común, por la naturaleza de las cosas, deben ser poseídos y gobernados por alguna clase de institución colectiva, ya sea el estado, una corporación o una asociación autoorganizada y horizontal de los mismos usuarios.

La propiedad por parte de una corporación con ánimo de lucro no es más «privada» (o tal vez es tan «colectivista») que la administración de un bien común por parte de sus usuarios. En la ley corporativa, la propiedad de una firma es poseída y su gerencia es empleada por una persona unitaria creada bajo los términos del estatuto corporativo. Ningún accionista o grupo de accionistas tiene un derecho de propiedad sobre los bienes de la firma o tiene autoridad sobre su gerencia.

Tanto el enfoque de la «privatización» convencional como el de la «regulación estatal» equivalen, una vez denudados de toda ficción legal, a sustituir el juicio de los usuarios por el de gerentes que trabajan para alguna autoridad central ausente. Así que podemos esperar que ello resulte en la misma clase de problemas de conocimiento e incentivos que derivan siempre de externalizar costos y beneficios, cuando la propiedad y el control están divorciados del conocimiento directo de la situación.

Por otro lado, podríamos esperar que situar el control directamente en las manos de aquellos con el conocimiento local hayekiano de una situación produzca resultados mucho más preferibles que cualquiera de los dos enfoques basados en la verticalidad y el control in absentia.

Y los hallazgos de Ostrom corroboran esa expectativa.

En lugar de partir del supuesto de que los usuarios de los recursos comunes se hallan indefensos sin una autoridad externa que intervenga para protegerlos de sí mismos, ella asume que «la capacidad de los individuos para sobreponerse a las varias clases de dilemas varía de situación en situación,» y desde allí adopta el enfoque empírico de investigar «tanto los esfuerzos exitosos como fallidos para evitar los resultados trágicos.»

A los dos modelos ortodoxos de propiedad estatal y corporativa, Ostrom yuxtapone la administración de un bien común por un contrato vinculante entre la gente del común misma, «a fin de comprometerse con una estrategia cooperativa que ellos mismos generaron.»

Desde luego, hay formas de equivocarse; los propietarios de ganados «pueden sobrestimar o subestimar la capacidad de sustento de la pradera,» o su sistema de monitoreo puede desplomarse. Mas, aun así, estas posibilidades de fracaso potenciales existen más prominentemente en el caso del gobierno ausente por parte de una institución central. El sistema de monitoreo está basado en los usuarios mismos, que son vecinos y que, como usuarios, tienen un incentivo fuerte para prevenir defección de parte de otros, observándose entre ellos directamente – uno pensaría que de manera considerablemente más efectiva que el típico régimen de inspección de una autoridad regulatoria estatal (mi madre, quien trabajó en una planta procesadora de aves y estaba en contacto con inspectores del Departamento de agricultura de Estado Unidos a diario, lo podría haber corroborado). Y si bien los cálculos acerca de la capacidad de sustento y del rendimiento sostenible son falibles, al menos «no dependen de la precisión informativa obtenida por oficiales gubernamentales distantes [u oficinas corporativas, agregaría yo], independientemente de sus estrategias.»

De verdad resulta lógico que el gobierno cooperativo de recursos de uso común, en igualdad de condiciones, sea más efectivo formulando e implementando reglas que el gobierno, ya sea por parte de una agencia gubernamental o una corporación. «Dado que los individuos involucrados reciben una gran parte de los réditos económicos del recurso de uso común, estos están fuertemente motivados para tratar de resolver problemas a fin de aumentar su propia productividad con el paso del tiempo.»

Así, pues, en el transcurso de la investigación de Ostrom, solo resta «identificar los principios de diseño subyacentes a las instituciones usadas por quienes han administrado exitosamente sus propios RUCs en periodos de tiempo prolongado […]» En particular, ¿qué medidas tomaron para abordar los problemas reales que presentaba la “tentación de gorronear, ser escurridizo o actuar de manera oportunista”? La sección media de su libro está consagrada, consecuentemente, a una investigación de estudios de campo en que (1) los apropiadores han diseñado, aplicado y monitoreado sus propias reglas para controlar el uso de sus RUCs y en que (2) los sistemas de recursos, así como las instituciones, han sobrevivido por largos periodos de tiempo. El conjunto de instituciones más joven analizado tiene ya más de cien años. La historia del sistema más antiguo examinado excede los mil años.

En las instancias en que Ostrom las examinó, las reglas para gobernar los recursos de uso común funcionaban en situaciones donde la teoría de juegos habría predicho que los incentivos para desertar de los acuerdos eran fuertes y las consecuencias negativas de la defección eran débiles (como en el caso de los sistemas de gobierno comunales para la irrigación en las Filipinas españolas, donde el monitoreo era relativamente débil y las multas eran bajas comparadas con los beneficios de la deserción, y donde robar agua en una sequía podría haber salvado la cosecha de una estación entera).

Y, lejos de reflejar «un vestigio anacrónico del pasado,» los sistemas de gobierno de recursos de uso común han reflejado típicamente un meticuloso razonamiento empírico desde la experiencia histórica. En el caso de terrenos montañosos comunes para el pastoreo, durante al menos cinco siglos ESTOS aldeanos suizos han estado íntimamente familiarizados con las ventajas y desventajas tanto de los sistemas de propiedad privados como de los comunales, y han ajustado cuidadosamente tipos particulares de tenencia de tierras a tipos particulares de uso de tierras.

Basada en su investigación, Ostrom destiló esta lista de principios de diseño comunes basados en la experiencia de instituciones de gobierno exitosas:

1. Límites claramente definidos. Los individuos y hogares que tienen el derecho a retirar unidades del RUC deben estar claramente definidos, así como lo deben estar los límites del RUC mismo.
2. Congruencia entre las reglas de apropiación y provisión y las condiciones locales. Las reglas de apropiación que restrinjan tiempo, lugar, tecnología o cantidad de unidades están relacionadas con las condiciones locales y con las reglas de provisión que requieren trabajo, material o dinero.
3. Acuerdos de elección colectiva. La mayoría de individuos afectados por las reglas operacionales pueden participar en la modificación de las reglas operacionales.
4. Monitoreo. Los monitores, que auditan activamente las condiciones del RUC y el comportamiento de los apropiadores, responden ante los apropiadores o son ellos mismos apropiadores.
5. Sanciones graduales. Es probable que recaigan sanciones graduales sobre los apropiadores que violen las reglas de operación (dependiendo de la seriedad y el contexto de la ofensa) aplicadas por otros apropiadores, por oficiales que responden ante estos apropiadores o por ambos.
6. Mecanismos de resolución de conflictos. Los apropiadores y sus oficiales gozan de acceso rápido a arenas locales de bajo costo para resolver conflictos entre apropiadores o entre apropiadores y oficiales.
7. Reconocimiento mínimo de derechos para organizarse. Los derechos de los apropiadores para elaborar sus propias instituciones no son contestados por autoridades gubernamentales externas.

Para RUCs que hagan parte de sistemas más amplios:

8. Empresas anidadas. Apropiación, provisión, monitoreo, implementación, resolución de conflictos y actividades de gobierno son cosas que se organizan en múltiples estratos de empresas anidadas.

Estas son algunas reflexiones que se me han ido ocurriendo a medida que he leído sobre los principios comunes de Ostrom. Históricamente, muchos regímenes de gobernanza de bienes comunes han fracasado como resultado de interferencia externa por parte de estados y élites hacendadas, lo cual es consistente con el ítem 7. Esto aplica tanto a la «reforma» de Stolypin y a la colectivización forzada de Stalin, las cuales pisotearon los derechos internos de autogobierno de los Mir. Adicionalmente, la política agraria de Stolypin, en esencia, violó el ítem 1., al permitir que propietarios individuales retiraran partes alícuotas de tierra de los campos comunes de las aldeas sin el consentimiento del Mir entero. Al hacer esto, violaba el ethos social de la naturaleza de la posesión de tierra desarrollada alrededor del sistema desde su fundación.

Poniéndolo en términos entendibles para la clase de libertario de derecha que lanza hurras a la palabra «privado» y abucheos a la palabra «común,» imaginen que una legislación invalidara los términos de un estatuto corporativo y permitiera a accionistas individuales pasearse por las fábricas con un cargador frontal y se llevara alguna porción alícuota de la maquinaria – poseída, bajo los términos del estatuto, solamente por la corporación como persona única – de las líneas de ensamblaje. Imagínese cómo eso perturbaría la planeación de la producción de una fábrica. Eso es lo que las políticas de Stolypyin le hicieron a la planeación del uso de tierras del Mir para las tierras que permanecían en los campos abiertos. El ítem 3., el derecho de aquellos que son afectados por una regla para tener voz y voto en su diseño, es – dejando de lado las teorías normativas de democracia participativa – un prerrequisito para tener una institución que funcione eficientemente. Como dice Ostrom:

Las instituciones de RUCs que utilizan este principio logran ajustar mejor sus reglas a las circunstancias locales, pues los individuos que interactúan directamente entre ellos y con el entorno físico pueden modificar las reglas con el paso del tiempo a fin de ajustarlas más a las características específicas de su escenario.

La separación entre el poder de decisión y el conocimiento situacional distribuido junto con la experiencia de las consecuencias es clave en los problemas de conocimiento e incentivos propios de las instituciones jerárquicas y autoritarias, ya sean gobiernos o corporaciones. La autoridad de arriba abajo es un mecanismo para expropiar a otros los beneficios de su trabajo y externalizar costos e inconvenientes hacia abajo.

Dados los problemas de conocimiento e incentivos que resultan de la separación entre autoridad y competencia, ¿por qué se adoptan las jerarquías en primer lugar? La respuesta estriba en depurar nuestras mentes de presupuestos inconscientes provenientes de diseños institucionales «nuestros» o de la «sociedad» que tienen por fin maximizar alguna vaga idea del «bien común». La jerarquía existe porque aquellos que dirigen las instituciones dominantes del estado y las corporaciones tienen un conflicto de intereses fundamental con aquellos que poseen el conocimiento situacional, de modo que los unos no pueden confiar en que los otros empleen su propio juicio. El gerente de una institución jerárquica, al igual que en el caso del dueño de una plantación de esclavos, no puede confiar en que sus subordinados empleen su juicio, por el riesgo de que alguien corte su garganta por la noche. Y los subordinados saben muy bien que, si usan su conocimiento situacional para maximizar eficiencia, cualquier rédito productivo será expropiado por la gerencia en forma de recortes al personal, decretos de aumento en la producción no remunerados y bonificaciones para la gerencia.

Los sistemas de monitoreo (ítem 4) se diseñan mejor cuando «los actores más preocupados por la trampa [están] en contacto directo el uno con el otro». Por ejemplo, en un sistema de rotación de irrigación, la persona que disfruta de su turno no puede exceder su tiempo de uso más allá de lo estipulado por la presencia de las personas que siguen y que están ansiosas por relevar a los otros. La vieja práctica de mi abuela de permitir a un niño cortar el pastel por la mitad y pedir al otro que eligiera su porción primero es un ejemplo clásico de este principio. En muchos casos, monitorear el uso de los bienes comunes de los otros es «un subproducto natural de emplear los bienes comunes». El monitoreo exitoso se ve alentado por sanciones y recompensas informales tan sencillas como la aprobación social o la desaprobación de los vecinos.

Por esta razón, el costo de la supervisión en las cooperativas plywood del noroeste del pacífico es generalmente un cuarto de lo que es en operaciones de accionistas convencionales, gracias al automonitoreo de los empleados.

Desde luego, habrá siempre una pequeña minoría inmune a semejantes sanciones morales. Pero la mayoría de aquellos sobre quienes estas sanciones tienen efecto reducirán el costo de monitorear a aquellos que necesitan vigilancia más intensa.

En todo su trabajo, Ostrom nunca perdió de vista una verdad central: todas las instituciones colectivas, ya se llamen gobiernos, corporaciones o bienes comunes, están ahormadas con el mismo tronco torcido humano. Los defensores de la actividad gubernamental y los críticos/escépticos del anarquismo asumen muy a menudo un nivel de omnisciencia de parte del estado o desestiman con un gesto de la mano el problema real de detectar y castigar las infracciones. Un buen ejemplo es la cuestión de cómo una sociedad sin estado prevendría algo como el derrame de petróleo de Deepwater Horizons – siendo que la EPA, con sus regulaciones, en nuestra actual sociedad estatista, fracasó a la hora de prevenirlo.

Pero dar un nombre oficial a la colectividad no hace nada para cambiar el hecho de que se trata sencillamente de un montón de seres humanos que hacen cosas juntos. Y no dejan de ser falibles, limitados en su perspectiva e influenciados por el interés propio solo porque tienen títulos oficiales o la pretensión de estar trabajando en nombre del público o de los accionistas.

Obviamente, no sé si estos apropiadores alcanzaron soluciones óptimas para sus problemas. Lo dudo profundamente. Resolvieron sus problemas de la misma manera que la mayoría de individuos resuelven problemas difíciles y complejos: de la mejor manera que pudieron, dados los problemas que encaraban, la información que tenían, las herramientas con que debían trabajar, los costos de varias opciones conocidas y los recursos de que disponían.

Artículo original publicado por Kevin Carson el 28 de octubre de 2013

Traducción del original por Mario Murillo