Legibilidad y control: temas en la obra de James C. Scott

The following study is translated into Spanish from the English original, written by Kevin Carson.

Centro para una Sociedad sin Estado – Estudio No. 12 (Invierno/Primavera de 2011)

Opacidad y legibilidad. En Ver como un estado, Scott desarrolla el tema central de la «legibilidad», que hará parte de la mayor parte de nuestras líneas de análisis más abajo. Este se refiere a

el intento de un estado por hacer a la sociedad legible, por configurar la población en formas que simplifiquen las clásicas funciones estatales de tributación, conscripción y prevención de rebeliones. Tras haber comenzado a pensar en estos términos, comencé a ver la legibilidad como un problema central en el oficio de gobierno. El estado premoderno era, en muchos aspectos cruciales, parcialmente ciego; muy poco sabía sobre sus súbditos, su riqueza, su tenencia de tierra y rendimientos, su ubicación, su identidad misma. Carecía de algo como un «mapa» detallado de sus terrenos y de su pueblo. Carecía, en su mayor parte, de una medida, una métrica que le permitiese «traducir» lo que sabía a un estándar necesario para una visión sinóptica. Como resultado de esto, sus intervenciones eran a menudo crudas y contraproducentes.

[…] ¿Cómo obtuvo gradualmente el estado dominio sobre sus súbditos y su entorno? De repente, procesos tan dispares como la creación de apellidos permanentes, la estandarización de pesos y medidas, el establecimiento de sondeos catastrales y registros de poblaciones, la invención de títulos de posesión de tierras, la estandarización de lenguas y discursos legales, el diseño de ciudades y la organización del transporte, parecían comprensibles como intentos para alcanzar la legibilidad y la simplificación. En cada caso, los oficiales tomaron prácticas sociales excepcionalmente complejas, ilegibles y locales, tales como los sistemas de tenencia de tierras o los sistemas nominales, y crearon una cuadrícula estándar con la cual las podrían registrar y monitorear centralmente […].1

¿Cómo podrían comenzar a medir y codificar los agentes del estado, a través de cada región de un reino entero, su población, su tenencia de tierras, sus cosechas, su riqueza, su volumen de comercio, y así sucesivamente? […]

Cada tentativa […] era ejemplo de un patrón de relaciones entre saberes y prácticas locales de un lado y rutinas administrativas estatales por el otro. […] En cada caso, las prácticas locales de medición y tenencia eran «ilegibles» para el estado en su forma bruta. Exhibían una diversidad e intrincación que reflejaba una gran variedad de intereses puramente locales y no estatales. Es decir, no podían ser asimiladas en una cuadrilla administrativa sin ser transformadas o reducidas a una taquigrafía conveniente, si no en parte ficticia. La lógica detrás de las taquigrafías requeridas era provista […] por los requerimientos materiales apremiantes de los gobernantes: recibos fiscales, mano de obra militar y seguridad estatal. A su vez, esta taquigrafía funcionó […] no solo como una descripción, si bien inadecuada. Respaldadas por el poder del estado a través de registros, cortes y, en últimas, coerción, estas ficciones del estado transformaron la realidad que presumían observar, aunque nunca tan exhaustivamente como para encajar con precisión en la cuadrícula.2

No queda claro hasta qué punto el concepto de Scott de legibilidad ha sido influenciado directamente por el análisis de Michael Foucault en Vigilar y Castigar; pero parece probable que haya una influencia significativa allí. Scott cita el libro en varias ocasiones en Ver como un estado, incluida una ocasión en que lo cita de una manera que sugiere una relación directa con su propio tratamiento de la legibilidad:

Lo nuevo en la alta modernidad, creo yo, no es tanto la aspiración a una planeación comprensiva. Muchos estados imperiales y absolutistas han tenido aspiraciones similares. Lo novedoso es la tecnología administrativa y el conocimiento social que hacen posible imaginar la organización de una sociedad entera de maneras en que solamente barracas y monasterios habían sido organizados antes. A este respecto, el argumento de Michel Foucault en Vigilar y castigar […] resulta persuasivo.3

De cualquier modo, el análisis de Foucault en algunos pasajes es casi una anticipación palabra por palabra a Scott, hasta el punto inclusive de emplear el término «legibilidad» esencialmente en el mismo sentido.

El Panóptico de Bentham, tal y como lo describe Foucault, es solo un ejemplo de una institución diseñada arquitectónicamente con el fin de hacer a sus reclusos tan legibles como sea posible para aquellos que ostentan autoridad. Foucault aplica el mismo principio panóptico de legibilidad a monasterios, formaciones y campos militares, hospitales, asilos, escuelas y fábricas. En cada caso, el principio básico es la parcelación, a fin de eliminar la ambigüedad y organizar la institución, o sociedad, con base en el principio «Cada individuo tiene su propio sitio; y cada sitio tiene su propio individuo».

Evitar las distribuciones por grupos; descomponer las implantaciones colectivas; analizar las pluralidades confusas, masivas o huidizas. El espacio disciplinario tiende a dividirse en tantas parcelas como cuerpos o elementos que repartir hay. Es preciso anular los efectos de las distribuciones indecisas, la desaparición incontrolada de los individuos, su circulación difusa, su coagulación inutilizable y peligrosa; táctica de antideserción, de antivagabundeo, de antiaglomeración. Se trata de establecer las presencias y las ausencias, de saber dónde y cómo encontrar a los individuos, instaurar las comunicaciones útiles, interrumpir las que no lo son, poder en cada instante vigilar la conducta de cada cual, apreciarla, sancionarla, medir las cualidades o los méritos.4

En la fábrica, esto significaba «distribuir a los individuos en un espacio en el que es posible aislarlos y localizarlos […]».5 La disposición de la manufactura de Oberkampf en Jouy, por ejemplo, tal como la diseñó Toussaint Barré en 1791, era tal que era

posible ejercer una vigilancia general e individual a la vez: comprobar la presencia y la aplicación del obrero, así como la calidad de su trabajo; comparar a los obreros entre sí, clasificarlos según su habilidad y su rapidez, y seguir los estadios sucesivos de la fabricación. Todas estas disposiciones en serie forman un cuadriculado permanente en el que se aclaran las confusiones: es decir que la producción se divide y el proceso de trabajo se articula por una parte según sus fases, sus estadios o sus operaciones elementales, y por otra, según los individuos que lo efectúan: los cuerpos singulares que a él se aplican. Cada variable de esta fuerza —vigor, rapidez, habilidad, constancia— puede ser observada, y por lo tanto caracterizada, apreciada, contabilizada, y referida a aquel que es su agente particular. Rotulando así de manera perfectamente legible toda la serie de los cuerpos singulares, la fuerza de trabajo puede analizarse en unidades individuales. Bajo la división del proceso de producción, al mismo tiempo que ella, se encuentra, en el nacimiento de la gran industria, la descomposición individualizante de la fuerza de trabajo; las distribuciones del espacio disciplinario han garantizado a menudo una y otra.6

En cada caso, la institución era un «observatorio» donde poder y disciplina resultaban de la habilidad para ver:

El ejercicio de la disciplina supone un dispositivo que coacciona por el juego de la mirada; un aparato en que las técnicas que permiten ver inducen efectos de poder y donde, de rechazo, los medios de coerción hacen claramente visibles aquellos sobre quienes se aplican.7

La arquitectura se diseñaba así en aras de «volver dócil y cognoscible», a fin de «permitir un control interior, articulado y detallado —»

para hacer visibles a quienes se encuentran dentro; más generalmente, una arquitectura que habría de operar para la trasformación de los individuos: para obrar sobre aquellos a quienes abriga, para permitir ejercer control sobre su conducta, para conducir hasta ellos los efectos del poder, para hacer posible conocerlos, modificarlos.8

«El aparato disciplinario perfecto», en resumen, «permitiría de una sola mirada verlo todo permanentemente».9 Aquel era, esencialmente, el propósito del panóptico de Bentham: «inducir en el detenido un estado consciente y permanente de visibilidad que garantiza el funcionamiento automático del poder».10

Este principio aplicaba ante todo a la relación entre el estado y la ciudadanía en la sociedad en su conjunto. El diario Fourierista La Phalange, con ironía deliberada, describió la filosofía implícita tras las observaciones de un juez a un vagabundo procesado en su corte:

Es preciso tener un lugar, una localización, una inserción coactiva: «Se duerme en casa, dice el presidente; porque en efecto, para él, todo debe tener un domicilio, una morada espléndida o ínfima, poco le importa; no está encargado de ocuparse de ello; de lo que está encargado es de obligar a ello a todo individuo». Es preciso además tener una profesión, una identidad reconocible, una individualidad fijada de una vez para siempre: «¿Cuál es su profesión? Esta pregunta es la expresión más simple del orden que se establece en la sociedad; la vagancia le repugna y la perturba; es preciso tener una profesión estable, continua, de larga duración, pensamientos de porvenir, de establecimiento futuro, para tranquilizarla contra todo ataque». Es preciso en fin tener un amo, hallarse inserto y situado en el interior de una jerarquía; no se existe sino fijo en unas relaciones definidas de dominación […] 11

Otro trabajo cuyo análisis coincide considerablemente con el de Scott es Tiempo, Disciplina de trabajo y Capitalismo industrial, de E.P Thompson. El tratamiento de Scott de la legibilidad del proceso de trabajo como ayuda para el control administrativo puede compararse provechosamente con el tratamiento de los sistemas objetivos y legibles de cronometría —como el reloj y el ritmo de maquinaría—como medios para regular el ritmo de estándares de los obreros a la administración en lugar del tradicional patrón de alternancia entre arranques de labor intenso y ocio, «San Lunes», el calendario de días festivos, etc., escogidos por los trabajadores autónomos.12

El surgimiento de un Sistema de cronometría objetivo y legible, como lo describió Thompson, es análogo al sistema legible de títulos de tierras, pesos y medidas, dinero, apellidos, etc., impuesto por los estados. Y el propósito era exactamente el mismo— incrementar la cantidad de trabajo apropiable.  En el caso de los sistemas legibles de cronometría, ello significaba superar «los antiguos hábitos de trabajo de las gentes»,13 de acuerdo a los cuales los trabajadores laboraban típicamente solo lo suficiente para procurarse sus necesidades—tan poco como tres o cuatro días a la semana. A medida que las clases trabajadoras fueron privadas de su previo acceso independiente a los medios de subsistencia y producción mediante subterfugios tales como los cercamientos, y el sistema de fábricas remplazó el trabajo autónomo, «Las clases ociosas empezaron a descubrir el problema […] del ocio de las masas». Las clases hacendadas y empleadoras estaban horrorizadas por el hecho de que tantos trabajadores manuales, tras finalizar su trabajo de la jornada, aún disponían de «muchas horas al día para pasarlas como mejor creyeran».14                              

Como ejemplo de los nuevos sistemas de cronometría legible impuestos, Thompson citó el Law Book of the Crowley Iron Works, que declara (Orden 103): «Con el fin de que la pereza y la villanía sean detectados y los justos y diligentes premiados, yo he creído prudente crear un control del tiempo por un Monitor […]». El Monitor habría de mantener una ficha de control de horarios para cada empleado.15

Los nuevos hábitos de trabajo se formaron, y la nueva disciplina de tiempo se impuso, en todos estos modos: la división del trabajo, la vigilancia del mismo, multas,  campanas y relojes, estímulos en metálico, sermones y adiestramientos, supresión de festejos y deportes.16

Scott y Hayek: Mētis y el saber oculto.

El concepto de Scott de «mētis» (Μῆτις) en Ver como un estado es la culminación de una larga línea de pensamiento previo. La mētis es “saber práctico” o «saber arraigado en la experiencia local», por oposición a la techne (un cuerpo sistemático de conocimiento formal, general y abstracto, deducible de principios fundamentales).17 Este «representa una amplia tesitura de habilidades prácticas e inteligencia adquirida en respuesta a un entorno humano constantemente cambiante».18

Cualquier practicante experimentado de una destreza u oficio desarrolla un amplio repertorio de maniobras, juicios visuales, un sentido del tacto o un corpus discriminatorio para evaluar el trabajo, así como un abanico de intuiciones precisas nacidas de la experiencia.19

La mētis se adquiere a través de—y es aplicable a—«situaciones similares en líneas generales, pero nunca precisamente idénticas, que requieren una rápida y ensayada adaptación que se transforma en una segunda naturaleza para el practicante». «Se resiste a la simplificación en principios deductivos que se transmiten exitosamente a través del aprendizaje con libros […]».20

El clásico ejemplo de mētis es la narrativa transmitida de cuando Squanto (o, en otras versiones, Massasoit) proporcionó a los colonos ingleses el conocimiento local de los indios acerca del clima, el suelo y los ciclos nativos de cultivos de plantas, previniendo así una hambruna masiva.21

Esto debería ser familiar para cualquiera que estudia a Friedrich Hayek. En su ensayo clásico «El uso del conocimiento en la sociedad”, Hayek escribió sobre el “conocimiento disperso»:

Si poseemos toda la información pertinente y podemos partir de un sistema dado de preferencia contando con un completo conocimiento de los medios disponibles, el problema que queda es puramente de lógica. En otras palabras, la respuesta a la pregunta referente al mejor uso de los medios disponibles se encuentra implícita en nuestros supuestos. Las condiciones que debe satisfacer la solución de este problema óptimo han sido detalladamente elaboradas y pueden ser mejor establecidas en forma matemática: expresadas brevemente, las tasas marginales de substitución entre dos bienes o factores cualesquiera deben ser iguales en todos sus usos diferentes.

Sin embargo, éste decididamente no es el problema económico que enfrenta la sociedad.

El carácter peculiar del problema de un orden económico racional está determinado precisamente por el hecho de que el conocimiento de las circunstancias que debemos utilizar no se encuentra nunca concentrado ni integrado, sino que únicamente como elementos dispersos de conocimiento incompleto y frecuentemente contradictorio en poder de los diferentes individuos. De este modo, el problema económico de la sociedad no es simplemente un problema de asignación de recursos «dados» —si “dados” quiere decir dados a una sola mente que deliberadamente resuelve el problema planteado por estos «datos»—. Se trata más bien de un problema referente a cómo lograr el mejor uso de los recursos conocidos por los miembros de la sociedad,       para fines cuya importancia relativa sólo ellos conocen. O, expresado brevemente, es un problema de la utilización del conocimiento que no es dado a nadie en su totalidad.22

Hoy en día, es prácticamente una herejía sugerir que el conocimiento científico no es la suma de todo el conocimiento. Pero una pequeña reflexión demostrará que sin duda existe un conjunto de conocimientos muy importantes pero desorganizado que no puede llamarse científico en el sentido del conocimiento de reglas generales: el conocimiento de las circunstancias particulares de tiempo y lugar. Es con respecto a éste que prácticamente cualquier individuo tiene cierta ventaja sobre los demás, dado que posee cierta información única que puede usarse beneficiosamente, pero sólo si se dejan a él las decisiones dependiendo de dicha información o éstas son tomadas con su activa cooperación. Basta con recordar todo lo que tenemos que aprender en cualquier ocupación después de haber terminado el entrenamiento teórico, la parte importante de nuestra vida de trabajo que pasamos aprendiendo tareas específicas, y lo valioso que es en todos los ámbitos de la vida el conocimiento de las personas, condiciones locales y circunstancias específicas.23

Si estamos de acuerdo en que el problema económico de la sociedad se refiere principalmente a la pronta adaptación a los cambios según circunstancias particulares de tiempo y lugar, se podría inferir que las decisiones finales deben dejarse a quienes están familiarizados con estas circunstancias, a quienes conocen de primera mano los cambios pertinentes y los recursos disponibles de inmediato para satisfacerlos. No podemos esperar resolver este problema comunicando primero todo este conocimiento a una junta central, la que, después de integrarlo, dicta órdenes.24

La mētis coincide considerablemente con lo que Michael Polanyi llama «conocimiento tácito»: competencias adquiridas a través de memoria muscular o, de otro modo, a través de la práctica, que solo con dificultad (o en absoluto) pueden reducirse a una fórmula verbal y comunicarse bajo la forma de instrucciones habladas o escritas.25 Scott formula como ejemplo «intentar escribir instrucciones explícitas de cómo montar una bicicleta […]»26. Por ende «la mayoría de oficios e industrias que requieren tacto o palpación de implementos y materiales se han enseñado tradicionalmente a través de largos aprendizajes que resultan en artesanos magistrales».27

Alex Pouget sugiere una razón por la cual mucho saber situacional se resiste a reducirse a una fórmula verbal. Algunos neurólogos creen que el cerebro funciona como un dispositivo de cálculo bayesiano, «que toma unos pocos datos sobre probabilidades, sopesando su valor relativo, y llega rápidamente a una buena conclusión»:

[…] si queremos hacer algo como saltar sobre un arroyo, necesitamos extraer datos que no son parte inherente de esa información. Necesitamos procesar todas las variables que vemos, incluyendo qué tan ancho parece ser el arroyo, cuáles podrían ser las consecuencias de caer en él y qué tan lejos sabemos que podemos saltar. Cada neurona responde a una variable particular y el cerebro decide su conclusión acerca de todo el conjunto de variables utilizando la inferencia Bayesiana.

A medida que se aproxima la decisión, habría muchos problemas para articular la mayoría de variables que el cerebro acaba de procesar. Similarmente, puede que la intuición sea menos un arranque de discernimiento y más un consenso entre las neuronas.28

Un punto interesante que plantea Scott es que la mētis no es necesariamente un puro asunto de conocimiento tradicional, y tampoco es conservadora. Efectivamente, él esquiva el uso de términos como «conocimiento tradicional».29 En su lugar, la mētis refleja frecuentemente una gran cantidad de ingenio e inventiva. Las innovaciones y recursos que se producen por medio de la mētis son con frecuencia una respuesta más racional y efectiva para una situación que se presenta que aquellos en donde media una jerarquía administrativa.

Como señala Scott, «Los pobres y marginados están a menudo a la vanguardia en innovaciones que no requieren mucho capital. Esto no es para nada sorprendente cuando se considera que, para los pobres, una apuesta riesgosa tiene a menudo sentido si sus prácticas actuales les están fallando».30 Scott señala el hipotético ejemplo de dos pescadores

que deben ganarse la vida con un río. Un pescador vive a la orilla de un río donde la pesca es estable y abundante. El otro vive a la orilla de un río donde la pesca es variable y escasa, lo cual solo le permite una magra y precaria subsistencia. El más pobre de los dos tendrá un interés inmediato y de vida o muerte por idear nuevas técnicas de pesca, mediante la observación cercana de los hábitos de los peces, el posicionamiento cuidadoso de trampas y presas, el cronometraje y señalamiento de los recorridos por estación de diferentes especies, y así sucesivamente.31

Lo anterior corre paralelamente con mi propia línea de análisis en otros sitios. Son las clases privilegiadas, con sus grandes propiedades, y las grandes corporaciones con sus recursos profundamente subsidiados, las que pueden permitirse expandir su producción mediante una extensiva adición de insumos y permitirse ser relativamente ineficientes en términos de producto por unidad de recurso. Por otra parte, los pequeños productores, sin acceso a grandes montos de capital, deben ser necesariamente en extremo creativos a fin de hallar formas de hacer un uso más intensivo de recursos limitados. De allí que la contraeconomía, o economía informal y domiciliaria, sea la fuente  de una gran cantidad de innovación en tecnologías de bajos costos generales. En Organization Theory: A Libertarian Perspective, escribí:

[…] las clases hacendadas recurren a formas menos eficientes de producción precisamente porque el estado les proporciona acceso preferencial a grandes extensiones de tierra y subsidia los costos de ineficiencia de la producción a gran escala. Aquellos involucrados en la economía alternativa, por otra parte, hacen el uso más intensivo y eficiente del limitado terreno y capital de que disponen. Así que el balance de fuerzas entre la economía capitalista y le economía alternativa no será ni remotamente tan desigual como la distribución de la propiedad podría indicar.

Si cada persona con la capacidad para beneficiarse de la economía alternativa participa de ella, y en esta se hace uso pleno y eficiente de los recursos ya disponibles, eventualmente tendremos una sociedad donde la mayor parte de lo que la persona promedio consume se produce en una red de producción caracterizada por el trabajo autónomo o la autogestión obrera, y donde las clases hacendadas quedarán en posesión de grandes extensiones de tierra y fábricas con escasez de personal que les serán de casi nula utilidad, pues es duro contratar empleados excepto a un precio no rentable. En dicho punto, la correlación de fuerzas se habrá desplazado hasta que los capitalistas y terratenientes serán islas en un mar cooperativo—y sus tierras y fábricas serán lo último en caer, como la embajada de EE.UU en Saigon.32

Este es el mismo principio general que John Robb, inspirándose en la terminología de la ingeniería, llama «Compresión STEMI», lo que Bucky Fuller llamó «Efemeralización», lo que Mamading Ceesay llama la “economía de la agilidad”, y lo que Nathan Cravens llama «recursividad productiva». Todos estos equivalen, en términos prácticos, a la extracción más eficiente de productos desde los insumos.33

La narrativa oficial, la versión que recibimos de autoridades como Schumpeter y Galbraith, nos dice que la gran y altamente capitalizada organización administrativa es central para el progreso tecnológico; la ideología de la alta modernidad de la clase gerencial incluye un «reflejo» o «desdén por la historia y el conocimiento pasado».34 Como escribió Schumpeter:

[…] hay ventajas que, aunque no son rigurosamente inalcanzables para las empresas que operan en un nivel de competencia de hecho, tan solo están aseguradas para las empresas que se desenvuelven en el nivel de monopolio, bien porque, por ejemplo, la monopolización puede ampliar la esfera de influencia de los cerebros mejor dotados y reducir la de los peor dotados. O bien porque el monopolio goza de un prestigio financiero desproporcionadamente mayor.

No puede haber ninguna duda razonable de que, en las condiciones de nuestra época, esta superioridad es de hecho el rasgo que mejor caracteriza a la unidad típica de empresa […].35

Y Galbraith, al desarrollar el mismo tema, atribuyó a «una benigna providencia» el auge de «la moderna industria de unas pocas grandes firmas» como «un instrumento excelente para inducir la transformación técnica».

[…] El desarrollo técnico se ha convertido desde entonces en el dominio del científico y el ingeniero. La mayor parte de las invenciones baratas y simples han […] sido hechas. No solo es el desarrollo más sofisticado y costoso, sino que debe darse a una escala suficiente para que se equilibren éxitos y fracasos.

Puesto que el desarrollo es costoso, de esto se sigue que solo puede llevarlo a cabo una firma que tenga los recursos que se asocian con un tamaño considerable. Lo que es más, a menos que una firma tenga una porción substancial del mercado, no tiene un incentivo de peso para asumir un gran gasto en desarrollo […].

[…] en la industria moderna, compartida por unas cuantas grandes firmas, el tamaño y las recompensas acumuladas por el poder de mercado se combinan a fin de asegurar que los recursos para la investigación y el desarrollo técnico estén a la mano. El poder que permite a la firma tener alguna influencia sobre los precios asegura que las ganancias resultantes no lleguen al público por vía de imitadores […] antes de que el desembolso por el desarrollo pueda recuperarse.

En términos netos, debe haber algún elemento monopólico en una industria si ha de ser progresiva.36

Pero casi lo opuesto es a menudo verdad. Tal y como lo sugirió Hayek (véase más abajo en la sección «Ver como El jefe y El arte de no ser mandado»), y tal como se ve corroborado en la evidencia empírica presentada por escritores tales como Harvey Leibenstein y Barry Stein,37 los ajustes y cambios en la configuración de la maquinaría existente, y una organización más eficiente de la producción con la planta y el equipo existentes—cosas que cuestan poco en términos de nueva inversión y que los trabajadores están usualmente equipados para determinar—pueden resultar en mayores incrementos de productividad que la introducción de una nueva generación de maquinaria. Una gran porción de las innovaciones técnicas consiste en mezclas creativas de tecnologías fundamentales existentes listas para usar. Y una cantidad desproporcionada proviene típicamente de pequeños skunk works que tratan de replicar los talleres pequeños, en el seno de una burocracia corporativa.

No pocas veces (o las más de las veces), son las grandes corporaciones oligopólicas de capital intensivo las que suprimen activamente la competencia de tecnologías más eficientes a pequeña escala y de bajos costos.

Y es precisamente a causa de su acceso privilegiado (y subsidiado) a grandes cantidades de tierra, capital y otros recursos, que los productores a grande escala pueden darse el lujo de ser ineficientes. A través de la mayor parte del siglo XX, la industria estadounidense creció principalmente a través de la extensa adición de recursos más que a través de la extracción intensiva de productos por unidad de recurso. Las intensivas prácticas de cultivo del labrador del tercer mundo o del granjero estadounidense producen típicamente varias veces más por acre que las grandes haciendas que mantienen 80 % de sus tierras fuera de cultivo, o que la gran operación de la agroindustria que devenga más dinero manteniendo la tierra inactiva solamente como una inversión de bienes raíces respaldada por el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA por sus siglas en inglés). A pesar de la retórica tipo «nosotros alimentamos al mundo» del complejo agroindustrial del USDA, el más productivo empleo de tierras es el sistema de cultivo de terreno elevado biointensivo de John Jeavons, el cual puede alimentar a una persona solo con un décimo de un acre.

De hecho, contrario a lo sostenido por Galbraith, es a menudo el poder de mercado de las organizaciones grandes lo que les permite suprimir la innovación. Los productores grandes e ineficientes, luego de transformar una industria en un cartel para ellos mismos, se han aislado de los efectos competitivos perjudiciales de la ineficiencia mediante barreras de entrada al mercado a técnicas más eficientes. Con una industria repartida entre un puñado de grandes productores con las mismas técnicas ineficientes y la misma cultura organizativa patológica, no hay penitencia competitiva para la ineficiencia, pues cada quien es igualmente ineficiente. Las firmas dominantes pueden ponerse de acuerdo para retrasar la adopción de una nueva tecnología hasta que su planta y equipo existentes se desgasten, una situación en que, en palabras de Paul Goodman «tres o cuatro manufactureros controla el mercado automotriz, en una competencia de precios fijos y lentas mejoras cuchareadas».38

De acuerdo con Walter Adams y James Brock, la consolidación de un número comparativamente grande de firmas de mediano tamaño en Las Tres Grandes luego de la segunda guerra mundial, llevó a un relajamiento significativo en el paso de la innovación. Se durmieron en los laureles de la innovación en materia de volantes, frenos, inyección de combustible y otros artículos análogos por años.39 Ejemplo: las mayores manufactureras llegaron a un acuerdo al final de los años 50, según el cual ninguna compañía anunciaría o instalaría innovaciones en equipos de escape antipolución sin el beneplácito de las demás; intercambiaron patentes y convinieron en una fórmula para compartir los costos de patentes adquiridas de terceros.40

Una gran parte del código regulatorio consiste en medidas, escritas para todo efecto por grandes y potentadas firmas en industrias reguladas, cuyo fin es criminalizar la introducción de técnicas nuevas y más eficientes.

Scott y R. A. Wilson: poder y comunicación. El texto La Dominación y el Arte de la Resistencia41 de Scott es un estudio acerca de cómo la comunicación se distorsiona por las relaciones de poder. Los pobres y subordinados, como expone en el prefacio, dicen una cosa en presencia de los ricos o de sus superiores y otra cosa entre ellos. El libro se centra primariamente en el fenómeno, tal como ocurre en relaciones de clase en la sociedad como un todo, y en relaciones de producción agrarias cuasi feudales como la esclavitud, la servidumbre y la aparcería—no en jerarquías burocráticas como las de la agencia de gobierno o la gran corporación. Y el carácter de la comunicación distorsionada misma involucra primariamente la legitimidad del orden de clase en lugar de la información requerida para un diseño óptimo de políticas u organización de tareas. Pero el principio general que Scott describe es ciertamente aplicable a nuestra área de interés presente. No se tiene que ir muy lejos con su línea de análisis para llegar a la máxima de R. A. Wilson que expresa que nadie le dice la verdad a un hombre con un arma. Como sostiene en Thirteen Choruses for the Divine Marquis,

Una civilización basada en relaciones de autoridad-sumisión es una civilización sin medios para la autocorrección. La comunicación efectiva fluye en una sola dirección: del grupo dominante al grupo servil. Cualquier cibernetista sabe que semejante canal de comunicación de una vía carece de realimentación y no puede comportarse «inteligentemente».

El epítome de la relación autoridad-sumisión es el ejército, y la red de comunicación-control del ejército posee todos los defectos conjurables en la pesadilla de un cibernetista. Sus típicos patrones de comportamiento están inmortalizados en el folclor como SNEJB (situación normal, estamos bien jodidos), BJSEA (bien jodidos, sin efugio alguno) y FTEBJ (francamente todo está bien jodido). En una forma menos extrema, pero igualmente nosológica, estas son las típicas condiciones de cualquier grupo autoritario, sea una corporación, una nación, una familia o toda una civilización.42

La comunicación de una vía crea opacidad desde arriba; la comunicación de doble vía crea legibilidad horizontal. En palabras de Michel Bauwens:

La capacidad para cooperar se verifica en el propio proceso de cooperación. Así, los proyectos están abiertos a todos a condición de que posean las habilidades requeridas para contribuir a ellos. Estas habilidades son verificadas y validadas comunalmente, en el propio proceso de producción. Esto resulta evidente en los proyectos de publicaciones abiertos, tales como el periodismo ciudadano: cualquiera puede publicar y cualquiera puede verificar la veracidad de los artículos. Los sistemas de reputación se utilizan para la validación comunal. El filtro es a posteriori, no a priori. De modo que el anti-credencialismo debe contrastarse con la revisión tradicional entre pares, donde las credenciales son un prerrequisito esencial para participar.

Los proyectos paritarios o P2P se caracterizan por el holoptismo. El holoptismo es la capacidad y diseño implicados de los pares para procesos que permiten a los participantes el libre acceso a toda la información acerca de los otros participantes; no en términos de privacidad sino de su existencia y contribuciones (es decir, información horizontal) y acceso a los objetivos, métricas y documentación del proyecto en su conjunto (es decir, su dimensión vertical). Esto puede contrastarse con el panoptismo característico de los proyectos jerárquicos: diseñados para reservar el conocimiento «total» para una elite, mientras que los participantes sólo tienen acceso según lo que «necesiten saber». Sin embargo, con los proyectos colaborativos, la comunicación no se desarrolla de arriba abajo, basada en reglas de reportes estrictamente definidas, sino que la retroalimentación es sistémica, integrada al protocolo del sistema cooperativo.43

Wilson (con Robert Shea) desarrolló el mismo tema en la trilogía ¡Illuminatus! «[…] en una jerarquía rígida nadie cuestiona las órdenes que parecen venir de arriba, y aquellos en la cima están tan aislados del trabajo verdadero que nunca ven lo que sucede abajo».44

La gente deduce que a un hombre armado solo se le dicen cosas que no provocarán su furia. Pero como toda autoridad y gobierno está basado en la fuerza, la clase dominante, con su carga de omnisciencia, enfrenta a la clase servil, con su carga de asciencia, como un conductor en una carretera enfrenta a su víctima. La comunicación solo es posible entre iguales. La clase dominante nunca extrae la información suficiente de la clase servil como para saber realmente qué es lo que ocurre realmente en el mundo donde transcurre la verdadera producción de la sociedad. […] El resultado solamente puede ser una desorientación progresiva de los gobernantes.45

Como veremos más abajo en la sección Ver como El Jefe y el Arte de no ser mandado, esta inhabilidad de la clase dominante para sustraer suficiente información, y esta percepción de la administración por parte de los trabajadores como «bandoleros», resultan en la acumulación de información de aquellos que están abajo y su uso como fuente de réditos.

El teórico de la organización radical Kenneth Boulding, en una línea similar, escribió acerca del valor del «análisis de la forma en que la estructura organizacional afecta el flujo de información»,

por ende, afecta los insumos de información hacia el ente decisor y, por ende, afecta su imagen acerca del futuro y sus decisiones […]. Hay un gran cuerpo de evidencia que demuestra que casi todas las estructuras organizacionales tienden a producir falsas imágenes  en el ente decisor, y que entre más grande y autoritaria la organización, mayor es la posibilidad de que los entes decisores en la cúspide estén operando en mundos puramente imaginarios.46

O en la formulación sucinta de Bertram Gross, «una persona con gran poder no obtiene en absoluto información válida».47

En su discusión sobre la mētis, Scott establece una conexión entre esta y la mutualidad—«en contraste con la coordinación imperativa y jerárquica»— y reconoce su deuda con pensadores anarquistas como Kropotkin y Proudhon por su entendimiento.48 La mētis prospera solo en un entorno de comunicación de doble vía entre iguales, donde la persona en contacto con la situación, entiéndase, la persona que hace el trabajo, se encuentra en posición de igualdad.

Interesantemente, R. A. Wilson había notado previamente la misma conexión entre mutualidad, la comunicación bilateral entre iguales y la exactitud de la información, en Thirteen Choruses for the Divine Marquis. E incluyó una alusión propia nada menos que a Proudhon:

Proudhon era un gran analista de la comunicación, nacido prematuramente cien años antes para ser comprendido. Su sistema de asociaciones voluntarias (anarquía) se basa en los sencillos principios de comunicación que dictan que un sistema autoritario significa una comunicación de una sola vía, o estupidez, y que un sistema libertario significa comunicación de doble vía, o racionalidad.

La esencia de la autoridad, como él la vio, era la Ley — esto es, los decretos— es decir, comunicación efectiva que corre en una sola vía. La esencia de un sistema libertario, como también la vio, era el Contrato— esto es, el acuerdo mutuo— es decir, la comunicación efectiva que corre en doble vía («Redundancia de control» es el término técnico en cibernética).

En su libro Whose Reality Counts? Putting the First Last, Robert Chambers describe cómo las relaciones de autoridad distorsionan el flujo de información en el diseño de las políticas de desarrollo del tercer mundo.

El enfoque central de su libro es lo que él llama fallos «arraigados» (en contraste con los fallos «adoptados»). Un fallo adoptado es uno que, en presencia de un mecanismo saludable de retroalimentación, se reconoce y utiliza como herramienta de aprendizaje para corregir futuros esfuerzos en diseño de políticas. Por otro lado, los fallos arraigados «tienden a esparcirse, a perpetuarse a sí mismos y a asentarse». Lo hacen, pues «se ajustan a lo que la gente poderosa quiere creer»,49 y porque la gente poderosa está aislada de toda retroalimentación efectiva.

No solo los fallos arraigados se ajustan  a lo que la gente poderosa quiere creer, sino que los poderosos tienen un interés directo en la perpetuación de dichos fallos, en la medida en que estos refuerzan su poder y los recursos de que disponen. La perpetuación del fallo depende, en parte, de «quién se beneficia materialmente de lo que se cree».

Cuando los mitos brindan soporte a políticas, proyectos y programas, muchos se favorecen. Se trata de individuos y organizaciones: burócratas, políticos, contratistas, consultores, científicos, investigadores, y aquellos que financian la investigación; y las organizaciones de estos—burocracias nacionales e internacionales, sistemas políticos, compañías, firmas de consultoría, institutos de investigación y agencias para la financiación de investigaciones. Cualquiera de estos, o varios de ellos, o todos, pueden beneficiarse de la aceptación de ideas, proyectos o políticas equivocados.50

En presencia de relaciones de poder jerárquicas, el flujo de información se ve distorsionado— en adición a los intereses directos— por muchos otros factores imbricados. El primero es el profesionalismo, según el cual «las creencias erróneas están arraigadas en los conceptos, valores, métodos y comportamientos habitualmente dominantes en varias disciplinas y profesiones». Los fallos arraigados reflejan «valores y creencias dominantes» reforzados por la cultura profesional y por contacto entre pares profesionales.51

En Segundo lugar, está la «distancia», tomada como el hecho de que los que están en el poder se encuentran «física, organizacional, social y cognitivamente distantes de las personas y condiciones que están analizando, planeando, para las que están prescribiendo y acerca de las cuales están realizando predicciones». Las personas que ostentan poder están a menudo físicamente distantes, «ubicadas centralmente, acuarteladas, en oficinas, en laboratorios y en estaciones de investigación», arrancados de las realidades de las que se supone que se ocupan sus políticas.52

En tercera posición está el poder. Una posición de poder—ser sénior en cuestiones de autoridad, tener control sobre financiación o prospectos de carrera para aquellos de quienes se reciben reportes, etc. — tiende a condicionar las percepciones de los que están en la cúspide y a entorpecer su aprendizaje.53

Para el aprendizaje, el poder es un impedimento. Parte de cómo se explican los fallos persistentes estriba en las relaciones de poder. Los profesionales poderosos pueden imponer sus realidades […]. El aprendizaje de los de arriba se ve impedido por el dominio personal, la distancia, la negación y la culpabilización de la víctima. Por su parte, los de abajo se defienden mediante lo que eligen mostrar y decir, la diplomacia y el engaño. El autoengaño y el engaño mutuo mantienen mitos. Los cuestionarios tienden a confirmar las realidades de los de arriba, imponiendo sus constructos y espejando sus realidades. […] Todo poder engaña, y el poder excepcional engaña excepcionalmente […].

[…] Todos los que detentan poder son por definición los de arriba, a menudo con creces. Los otros se entienden con ellos como los de abajo. En sus vidas diarias, muchos de los de arriba son vulnerables a aquiescencia, deferencia, adulación y apaciguamiento. No se les contradice o corrige fácilmente. «Lo que dicen se hace». Se torna fácil y tentador para ellos […] imponer sus realidades y negar las de los otros. Se torna difícil para ellos aprender.54

Ver como El Jefe, y el arte de no ser mandado: opacidad y mētis en la jerarquía corporativa. En El uso del conocimiento en la sociedad, Hayek trató el mercado como el mecanismo primario para agrupar el saber oculto o disperso. El problema es que los actores dominantes en el mercado, las grandes corporaciones, son islas de planeación central en el mar del mercado. Y en gran parte de la economía se trata de islas muy grandes que relegan los mecanismos de precio de mercado a estrechos canales entre ellas.

Como adujo Ronald Coase, en un libre mercado los límites entre la planeación central y las relaciones de precios de mercado se establecerían en el punto donde los beneficios en aumento del control administrativo cesaran de compensar las ineficiencias que resultan de la pérdida del mecanismo de mercado. Pero este no es un libre mercado. Es una economía corporativa donde el estado subsidia los costos de operación y protege a enormes corporaciones ineficientes de la presión competitiva, con el fin de que las islas de planeación central sean muchas veces más grandes— y más ineficientes— de lo que serían probablemente en un mercado libre.

Una jerarquía corporativa interfiere con el juicio de lo que Hayek llamó «gente en el momento», y con el conjunto de saberes dispersos de las circunstancias, de la misma manera que lo hace un estado.

La mayoría de trabajos productivos involucran una cantidad considerable de mētis, y dependen de la iniciativa de los trabajadores para improvisar y aplicar sus competencias de nuevas maneras, de cara a eventos que son totalmente impredecibles o no pueden anticiparse del todo.55 Las jerarquías rígidas y las normas de trabajo rígidas solamente funcionan en un entorno predecible. Cuando el entorno es impredecible, la clave para el éxito estriba en facultar y dotar de autonomía a aquellos en contacto directo con la situación.

Las organizaciones jerárquicas son—tomando una fantástica frase de Martha Feldman y James March— sistemáticamente estúpidas.56 Todas las mismas razones que para Hayek hacen insostenible una economía planeada hacen que ningún individuo sea lo suficientemente «listo» para administrar una organización grande y jerárquica. Nadie, ni Einstein ni John Galt, posee las cualidades para lograr que una jerarquía burocrática funcione racionalmente. Nadie es lo bastante listo, así como nadie era lo suficientemente listo para dirigir Gosplán eficientemente— esa era la enjundia del asunto. Como lo formuló Matt Yglesias,

Me parece notorio el que la clase ejecutiva en su conjunto tenga una visión algo incoherente del capitalismo y de por qué es bueno. Efectivamente, es en muchos aspectos una visión retardataria que contrasta fuertemente con la posición de la ciencia económica o política acerca de por qué funcionan los mercados.

La postura de negocios básica se concentra en gran medida en el papel clave del ejecutivo. Las firmas buenas, rentables, crecientes, son timoneadas por ejecutivos brillantes. Y la habilidad de la firma para crecer y ser rentable es evidencia de la brillantez del ejecutivo. Esto es en parte la razón por la cual los salarios de los gerentes necesitan seguir aumentando—reclutar a los mejores es integral para el éxito. Los líderes de las grandes firmas se convierten en figuras de reverencia. […] Su éxito se desprende de su brillantez global.

El asunto aquí es que, si esto fuera en general verdad—si los gerentes  de los 500 de fortune fuesen brillantes visionarios económicos—, entonces tendría mucho sentido implementar el socialismo. El socialismo real. No la tributación progresiva a fin de financiar un sistema de bienestar levemente redistributivo. Pero más bien «dejemos que Vikram Pandit y Jeff Immelt planeen centralmente la economía— ¡son brillantes, después de todo!»

Pero en el mundo real, lo esencial de los mercados no es que los ejecutivos sean listos y los burócratas unos mentecatos. Lo esencial es que nadie es lo bastante brillante.57

Sin importar cuán perspicaces y recursivos sean, sin importar cuán prudentes, como seres humanos que tratan con la realidad concreta, por su propia naturaleza, empero, las jerarquías aíslan a aquellos en la cima de la realidad de lo que sucede abajo y los fuerzan a operar en mundos imaginarios donde toda su inteligencia se vuelve inútil. Sin importar cuán inteligentes sean los gerentes como individuos, una jerarquía burocrática vuelve su inteligencia menos aprovechable. La única solución es ceder el juicio a aquellos que están en contacto directo con la situación. Como escribe Bruce Schneier en relación con la seguridad contra los ataques:

Una Buena seguridad mantiene a las personas a cargo. Las personas son resistentes. Las personas pueden ser creativas. Las personas pueden desarrollar soluciones en el momento. […] Las personas son el eje medular de un proceso de seguridad. Cuando un sistema de seguridad da resultados de cara a un ataque devastador o coordinado, es debido usualmente a los esfuerzos de la gente.58

El problema con las relaciones autoritarias en una jerarquía es que, dado el conflicto de intereses creado por la presencia del poder, aquellos en posición de autoridad no pueden darse el lujo de facultar con juicio a aquellos en contacto directo con alguna situación. La estupidez sistemática resulta necesariamente de una situación en donde una jerarquía burocrática se ve compelida a desarrollar alguna medida para evaluar las competencias o la calidad de una fuerza de trabajo de cuya labor real no sabe nada, y cuyos intereses materiales militan en contra de la subsanación de la ignorancia gerencial. Cuando la administración no sabe (en palabras de Paul Goodman) «de qué va un buen trabajo», se ven forzados a reposar en medidas arbitrarias.

La mayor parte del lastre de papeleo constantemente creciente existe para transmitir una ilusión de transparencia y control para la burocracia que está fuera de contacto con el proceso de producción real. La mayor parte del papeleo se agrega para compensar el hecho de que el papeleo existente refleja medidas pobremente diseñadas que comunican pobremente la información que se supone miden. «Si llegamos a diseñar la forma perfecta, finalmente sabremos qué sucede».

En una jerarquía, los gerentes se ven forzados a observar «por un lente oscuro» un proceso que es necesariamente opaco para ellos porque no están directamente involucrados en él. Se ven forzados a llevar a cabo la imposible tarea de desarrollar una métrica precisa para evaluar el comportamiento de sus subordinados, basados en informes propios de personas con quienes tienen un fundamental conflicto de intereses. Toda la carga de papeleo que la administración impone a sus trabajadores refleja un esfuerzo por hacer legible un conjunto de relaciones sociales que por su naturaleza deben ser opacas y cerradas para ellos, pues ellos operan fuera de estas. Cada nueva forma tiene como propósito remediar los hasta entonces imperfectos reportes propios de los subordinados. La necesidad de nuevo papeleo está subordinada al supuesto de que la conformidad debe verificarse, ya que los que están siendo monitoreados tienen un conflicto fundamental de intereses con los que diseñan las políticas, y por ende no se puede confiar en ellos; pero, al mismo tiempo, ese papeleo se basa en informes propios como fuente principal de información. Cada que se presenta nueva evidencia de que esta o aquella tarea no se está llevando a cabo  de manera satisfactoria para la gerencia, o de que esta o aquella política no se está llevando a término, a pesar de los mamotretos de papeleo existentes, la respuesta gerencial es el diseño de otra nueva forma igualmente inútil.

Las reglas laborales weberianas resultan necesarias cuando las medidas de desempeño y calidad no están ligadas a una retroalimentación directa del proceso de trabajo mismo. Es una métrica laboral para alguien que no es ni un creador/proveedor ni un usuario final. Y son necesarias, de nuevo, porque aquellos en la cima de la pirámide no pueden darse el lujo de permitirles a aquellos en la base el recurso al juicio para servirse de su propio sentido común. Una burocracia no puede permitirse dar luz verde a los subordinados para que usen su juicio, porque alguien con el visto bueno para hacer las cosas más eficientemente también tendrá el visto bueno para hacer las cosas mal. Y puesto que el subordinado tiene un conflicto fundamental de intereses con el superior, y no internaliza los beneficios de aplicar su inteligencia, no se le puede confiar el uso de su inteligencia para beneficio de la organización. En una relación tal de suma cero, puede abusarse de cualquier uso del juicio.

De allí la pesadilla burocrática—como salida del filme Brazil— que describió Paul Goodman en el Sistema educativo neoyorkino.

Cuando los medios sociales están ligados en semejantes organizaciones complicadas, se torna extraordinariamente difícil, y en ocasiones imposible, hacer una cosa simple directamente, aunque la acción responda al sentido común y goce de aprobación universal, como cuando ni el niño, ni el padre, ni el bedel, ni el director de la escuela pueden quitar el ofensivo tope de la puerta.59

Entre tanto, «se especifica el uso de una clase de equipo pasado de moda, cuya producción se mantiene solo para el sistema educativo de Nueva York».60 ¿Tiene su forma 27-B?

Por otra parte, los subordinados no pueden permitirse contribuir con el conocimiento necesario para diseñar un proceso de trabajo eficiente. La analogía del «bandolero» de R.A Wilson anteriormente referenciada resulta oportuna. Los obreros ven a la administración como ladrona, dispuesta a utilizar cualquier información que obtenga en su contra. Gary Miller, en Managerial Dilemmas, argumentó que la confianza era el rasgo distintivo principal de las firmas que aprovechan al máximo el uso del capital humano. Citó el trabajo de economistas conductuales y representantes de la teoría de juegos que mostraban que las relaciones de confianza se construyen mediante interacciones repetidas, cuando las partes saben que estarán tratando las unas con las otras en el futuro. Utilizó las tarifas fijas de trabajo para ilustrar lo anterior. A corto plazo, la gerencia puede tener un incentivo racional para suscitar un mayor esfuerzo a través de tarifas fijas de trabajo, para luego hacer un recorte a esas tarifas. Pero a largo plazo, solo es posible suscitar un mayor esfuerzo si los trabajadores confían en que la gerencia no cambiará las reglas de juego y los joderá. De otro modo, la estrategia racional es que los trabajadores sean renuentes y huyan de la baja de tarifas. La gerencia puede suscitar mayores esfuerzos a través de prolongadas medidas para la generación de confianza a fin de demostrar que no pretende expropiar las ganancias productivas de esos mayores esfuerzos. La administración solo puede suscitar inversión de esfuerzo y habilidades en la productividad de la empresa si les hace partícipes a largo plazo de los derechos de propiedad en su parte de las ganancias de producción, con salvaguardas creíbles en contra de la expropiación. Y las relaciones de confianza sobre las cuales se cimenta la disposición de los trabajadores para invertir esfuerzo y habilidad y para revelar su saber oculto, son extremadamente frágiles y se ven fácilmente perturbadas si la administración traiciona esa confianza.61 Las relaciones de confianza constituidas esmeradamente a lo largo del tiempo pueden verse destruidas de la noche a la mañana por el típico yuppie imbécil que cree que puede espolear sus opciones bursátiles despidiendo a la mitad de la fuerza laboral.

A la luz de lo anterior, la práctica japonesa (al menos hasta hace poco) de proveer con garantías laborales vitalicias, y la seguridad laboral comparativamente fuerte en el marco del capitalismo americano de consenso, no eran precisamente la mera «cultura del privilegio» e ineficiencia, como la derecha lo hace parecer. Eran casi ideales para la gestión del capital humano como inversión a largo plazo y para la estimulación de esfuerzo, habilidades y saber oculto de la fuerza obrera. Como señalan Waddell y Bodek, la gente «no trabaja más duro si los gerentes han definido como meta final convertirse en una fábrica automatizada, mientras rondan como halcones por la planta a la caza de trabajos para eliminar y gente para despedir. La gente […] no trabaja más duro para alguien que los ha definido como costo variable».62 Cuando se define a los trabajadores como costo variable, «estos hallan la seguridad laboral asegurándose que la labor nunca se complete».63 Como ejemplo singular, antes de que una fábrica de Range Rovers en el Reino Unido hiciera un compromiso de vinculación laboral vitalicio a inicios de los años 90, solamente el 11 % de los empleados ingresaban a la competencia anual de sugerencias de empleados por miedo a que el incremento en la eficiencia condujera a recortes. Tras la garantía, la cifra llegó a 84 %. Y con solo una de esas sugerencias se salvó a la compañía de una pérdida de un millón de libras.64

Sandford Grossman y Oliver Hart provén una base teórica para esto, argumentando que la asignación de derechos de propiedad de la firma afecta la productividad, pues el reclamo residual por derechos adquiridos de una de las partes reduce el incentivo de la otra para invertir en la firma. La parte con el reclamo residual «utiliza [sus] derechos residuales de control para obtener una porción más grande del excedente ex post», lo que causa subinversión de la parte carente de ese reclamo residual. Así que el reclamo residual debería ser distribuido en concordancia con las contribuciones a la productividad.65 Dado que la equidad en una corporación típica vale muchas veces el valor contable de sus activos físicos, y dada la enorme contribución de que es responsable el capital humano, las implicaciones quedan claras.

De acuerdo con Gary Miller, una compensación apropiada sirve no solo como sueldo de eficiencia por reducir facturación en capital humano, sino que impulsa el saber oculto que de otro modo sería explotado por rentas de información. El problema es la relación de suma cero entre la administración y la mano de obra:

Puesto que los sueldos para los subordinados son costos para el dueño de las ganancias residuales, la maximización de ganancias desde el foco es un obstáculo a la resolución eficiente del problema de la información oculta y la acción oculta. El deseo de los dueños de maximizar los ingresos menos los beneficios para los miembros del equipo les tienta constantemente a escoger esquemas de incentivos que alientan la distorsión y los métodos de producción ineficientes por parte de los subordinados […].

El dilema central en una jerarquía es, así pues, cómo limitar el interés propio de aquellos con una participación en el excedente inevitable generado por un sistema de incentivos eficiente […]. Habrá disponible para el dueño un conjunto de alternativas de gestión que reducirán el tamaño global del pastel, al tiempo que incrementan la porción del pastel para el dueño […]

[…] Una firma se vería en mejor posición si garantizara a sus subordinados un «derecho de propiedad» seguro en un plan de incentivos dado y un derecho a controlar ciertos aspectos de su entorno y ritmo de trabajo. […] La seguridad en estos derechos de propiedad puede darles a los empleados una razón para invertir tiempo, energía y relaciones sociales que produzcan crecimiento económico.66

Esto no sucede casi nunca, pues, como aduce Miller, hace parte del percibido interés propio de la gerencia participar en una dirección idiosincrásica, incluso a expensas de la productividad global de la firma. Así que los trabajadores que están inmersos en el modelo estándar de capitalismo salvaje liderado por yuppies con posgrado terminan esencialmente calcando las estrategias de los campesinos en Zomia (ver la sección «Espacios estatales y no-estatales»), quienes intentan minimizar su legibilidad para la administración y minimizar la posibilidad de que la productividad en aumento, derivada de su saber oculto, sea utilizada en su contra o sea expropiada. El saber oculto—o acumulativo— de los trabajadores es directamente análogo a las patatas que los campesinos de Zomia ocultaban bajo tierra a fin de evitar la confiscación por parte de las redadas de las armadas estatales.

Las rentas que resultan del conocimiento particular de los trabajadores competentes, dada la relación de suma cero entre la administración y la mano de obra, son una barrera inaceptable para la apropiación de los frutos del trabajo.

Incrementar el control de la gerencia en el proceso de trabajo, y por ende incrementar la apropiabilidad del producto final—haciendo más legible la organización con la intención de incrementar el producto apropiable neto— es la verdadera agenda en el corazón de las estrategias descualificadoras como el taylorismo. Para repetir la metáfora de Miller, dada una elección entre eficiencia y control—entre un pastel más grande y una porción del pastel más grande—, la gerencia prefiere usualmente maximizar el tamaño de su porción que el tamaño del pastel. Como sostiene Scott, el control desbanca a la eficiencia:

Tal y como lo ha mostrado el trabajo temprano de Stephen Marglin, la utilidad capitalista requiere no solamente eficiencia sino una combinación de eficiencia y control. Las innovaciones cruciales de la división del trabajo a nivel del subproducto y la concentración de la producción en la fábrica representan los pasos claves para poner bajo control utilitario el proceso laboral. La eficiencia y el control pueden coincidir, como sucede en el caso del hilado mecanizado y el tejido de  algodón. A veces, no obstante, pueden no relacionarse o ser inclusive contradictorios. “La eficiencia a lo sumo crea una potencial ganancia”, nota Marglin. «Sin el control, el capitalista no puede obtener esa ganancia. Así que las formas organizacionales que mejoran el control capitalista pueden incrementar las ganancias y ser vistas favorablemente por los capitalistas, aunque afecten la productividad y la eficiencia adversamente. Por contra, formas más eficientes de organizar la producción que reducen el control capitalista pueden terminar reduciendo las ganancias y siendo rechazadas por los capitalistas».

Cuando la producción artesanal era más eficiente, era «difícil para el capitalista apropiarse de las utilidades de una población manufacturera dispersa».67

En agricultura, asimismo, «la mera eficiencia de una forma de producción no basta para asegurarse la apropiación de impuestos o ganancias».

La agricultura minifundista independiente puede […] ser la manera más eficiente de sembrar numerosos cultivos. Pero tales formas de agricultura, a pesar de presentar posibilidades para la tributación y las utilidades cuando sus productos se acumulan, procesan y venden, son relativamente ilegibles y difíciles de controlar. Como se da en el caso de pequeños artesanos y pequeños burgueses tenderos, monitorear las fortunas comerciales de granjas chicas es una pesadilla administrativa. Las posibilidades para la evasión y la resistencia son numerosas, y el coste de hacerse con información anual precisa es alto, si no prohibitivo.68

La producción dispersa por métodos artesanales representó casi siempre un impedimento al control y a la apropiación. La meta del taylorismo era abolir el saber oculto y sus rentas concomitantes. El taylorismo era una manera en que «el trabajo humano como sistema mecánico […] podría descomponerse en transferencias de energía, movimiento y física del trabajo». Esta «simplificación del trabajo en problemas aislados de eficiencias mecánicas» facilitó «el control científico del proceso obrero entero». Y el control científico significaba legibilidad y expropiabilidad.

Para el gerente de fábrica o ingeniero, las recién inventadas líneas de ensamblaje permitían el uso de trabajo de mano de obra no calificada y control no solo sobre el ritmo de la producción, sino sobre todo el proceso de trabajo.69

El genio de los métodos modernos de producción masiva, Frederick Taylor, vio el asunto de la destrucción de la mētis y la transformación de una población artesana resistente y casi autónoma en partes más adecuadas, o «mano de fábrica», con gran claridad. «Bajo la gestión científica […] el gerente asume […] la carga de agregar todos los saberes tradicionales que en el pasado han poseído los obreros y luego de clasificar, tabular y reducir este saber en reglas, leyes, fórmulas […]. Así, toda la planeación que bajo el antiguo sistema hacían los obreros, debe por necesidad en el nuevo sistema recaer en la administración de acuerdo con las leyes de la ciencia». En la fábrica taylorizada, solo el gerente de la fábrica tenía el conocimiento y comando del proceso entero, y el trabajador era reducido a la ejecución de una parte pequeña, a menudo diminuta del proceso total.

Esto podía resultar a veces en un incremento en la eficiencia, decía Scott, pero se trataba siempre de «un gran acicate para el control y el lucro».70

El taylorismo no solo quita facultades a los trabajadores; igualmente importante es el hecho de que le da poder a los gerentes y a los técnicos. Se trataba de una subespecie de lo que Scott llama la «ideología de la alta modernidad», y, más específicamente, de su variante estadounidense (el movimiento progresista de inicios del siglo XX, directo progenitor del liberalismo de mitad del mismo siglo). El progresismo y su componente taylorista reflejaban y servían para legitimar la voluntad de poder de las clases ejecutivas profesionales de collar blanco. La industria debía ser gobernada por un conjunto de «mejores prácticas», reglas laborales weberianas que eran más cognoscibles para los especialistas en la cima de la jerarquía. Y el régimen de eficiencia y racionalidad—lo que Scott llama «autoritarismo de regla de cálculo» —habría de remplazar el conflicto de clases con «colaboración de clase», mediante un incremento en la producción y una promoción racional del interés común de todos.71

A este respecto, el taylorismo dentro de la corporación era un microcosmos de ideología de la alta modernidad del progresismo en la sociedad en su conjunto.

Las ideologías de la alta modernidad personifican una preferencia doctrinal por ciertas disposiciones sociales […]. La mayoría de las preferencias pueden deducirse de los criterios de legibilidad, apropiación y centralización del control. En la medida que las disposiciones institucionales pueden monitorearse y dirigirse desde el centro y pueden gravarse (en el amplio sentido de gravamen), entonces es probable que se las promueva.72

Este conjunto de preferencias es veraz en la gestión corporativa como lo es en el sistema político y económico en su totalidad.

Si hubiese un apóstol del modelo de organización industrial de mitad del siglo XX —el modelo asociado con la organización político-económica llamada diversamente «liberalismo corporativo» o «capitalismo de consenso»—, ese apóstol sería Alfred Chandler.

Donde la tecnología subyacente de la producción lo permitió, el incremento en el rendimiento de la innovación tecnológica, el diseño organizativo mejorado y las habilidades humanas perfeccionadas condujeron a una aguda disminución en el número de trabajadores que se requería para producir una unidad de producido. La razón de capital y trabajo, materiales y trabajo, energía y trabajo, y gerentes y trabajadores por cada unidad de producido se hizo más alta. Tales industrias de alto volumen se hicieron pronto de capital intensivo y gerencia intensiva.73

Sospecho, sin embargo, que tales métodos de producción masiva y capital intensivo no eran en muchos casos tan eficientes como lo imagina Scott. Tales métodos, como lo han señalado escritores de producción ajustada como John Womack o William Waddel y Norman Bodek, tienden a ser más eficientes en cada estadio individual de la producción, creando a la vez un incremento de costo compensatorio del inventario global, los gastos generales y el mercado y la distribución.

En todo caso, la mētis y el saber disperso no pueden taylorizarse hasta extirparse del proceso de producción. Las tentativas de aquellos con autoridad por minimizar el uso del juicio mediante la reducción de tareas a rutinas estandarizadas y la anticipación de todas las posibles contingencias en las reglas, solamente pueden resultar en una seria degradación de la eficiencia, precisamente porque es imposible anticiparse a todas las contingencias o ingeniarse reglas generales que no impliquen excepciones de cara a circunstancias inesperadas.

El sueño utópico de la taylorización—una fábrica donde cada par de manos se redujese más o menos a movimientos automáticos, sobre la base del modelo de programación robótica— era irrealizable. Y no es que no se intentara. David Noble ha descrito la tentativa bien fundamentada para hacer herramientas mecánicas a través de controles numéricos, pues esto prometía «emancipación del obrero humano». Su fracaso definitivo sobrevino precisamente porque el sistema había extirpado del diseño la mētis—los ajustes prácticos que lleva a cabo el obrero experimentado para compensar ligeros cambios en materiales, temperaturas, desgaste e irregularidades de la maquinaria, averías mecánicas, y así sucesivamente. En palabras de un operador, «Se supone que los controles numéricos son cuasi mágicos, pero lo único que se puede hacer es producir chatarra». Esta conclusión podría generalizarse. En una brillante etnografía de las rutinas de trabajo de los operarios de maquinaria cuyos trabajos parecían haber sido profundamente descualificados, Ken Kusterer ha demostrado cómo, no obstante, los trabajadores debían desarrollar habilidades individuales absolutamente necesarias para una producción fructífera, pero que no podían nunca reducirse a fórmulas que un novato pudiera usar inmediatamente.

En el incidente a que hace alusión Scott, como lo describió Noble, «los trabajadores se rehusaban cada vez más a tomar cualquier iniciativa»

—para hacer el mantenimiento básico (v.g., limpiar la pelusa del lector de cintas), colaborar en el diagnóstico de averías, reparar herramientas rotas o incluso prevenir calamidades. La cantidad de chatarra se disparó […] junto con la inactividad de la maquinaria, y la moral baja produjo el absentismo y las sustituciones más altas en la planta. La deserción era común y, bajo el constante acoso de los supervisores, los operadores desarrollaron ingeniosos métodos encubiertos para retener alguna medida de control sobre su trabajo, incluyendo un uso inteligente de las anulaciones de la maquinaria.

[…] La parte de la planta con el equipo más sofisticado se había convertido en la parte de la planta con el más alto índice de chatarra, la facturación más alta y la más baja productividad […].74

De hecho, las organizaciones jerárquicas dependen, para preservar su funcionamiento, de la voluntad de los trabajadores para tratar las reglas basadas en la autoridad como una forma de irracionalidad y sortearlas. Scott provee el ejemplo de la Unión Soviética, donde un congreso de especialistas agrónomos que se reunieron durante la perestroika de Gorbachov

se vio casi unánimemente inmerso en la desesperación por lo que tres generaciones le habían hecho a las habilidades, iniciativas y conocimientos de los miembros de los koljós. De repente, una mujer de Novosibirsk les increpó: «¿Cómo creen que el campesinado sobrevivió sesenta años de colectivización en primer lugar? ¡Si no hubiesen recurrido a su iniciativa y su astucia, no lo habrían logrado!»75

Exacto. Para nuestros fines, la Unión Soviética puede tratarse como un caso en que una corporación singular poseía una economía nacional entera, siendo el politburó la junta directiva, la KGB la agencia Pinkerton y los ministerios industriales las divisiones de producción dentro de una titánica estructura de forma multidimensional. Puesto que la economía soviética entera estaba en manos de un solo conglomerado, con barreras autárquicas a la competencia externa, los únicos límites que podía permitirse a nivel de eficiencia estaban definidos por la necesidad de prevenir el colapso económico o político. O, si se invierte la comparación, la gran corporación es un microcosmos de la economía planeada soviética, donde los trabajadores utilizan su iniciativa para eludir la irracionalidad burocrática impuesta desde arriba.

La gran corporación depende tácitamente de los trabajadores que desarrollan efugios y hacen caso omiso de las normas irracionales, para mantener la producción en funcionamiento a pesar de la administración, de la misma manera en que el Ministerio de servicios centrales en el filme Brazil dependía de gente como Harry Tuttle. La desaparición del mercado negro y la denominada actividad nalevo habría tenido el mismo efecto práctico en la Unión Soviética que una huelga de celo en una corporación.

Scott escribe que es imposible, por la naturaleza de las cosas, destilar, formalizar o codificar todo lo que acarrea el proceso de producción hacia una forma que sea legible para la gerencia.

[…] El orden formal cifrado en los diseños de ingeniería social excluye inevitablemente elementos esenciales para su funcionamiento concreto. Si la fábrica [en Alemania oriental] se hubiese visto forzada a operar solamente dentro de los confines de los roles y funciones especificados en el diseño simplificado, rápidamente se hubiese detenido por completo. Las economías colectivistas dirigidas prácticamente en todo lado han avanzado con cojera gracias a la improvisación a menudo desesperada de una economía informal totalmente ajena a sus esquemas.

Formulado de manera algo diferente, todos los sistemas de ingeniería social de orden formal son de hecho subsistemas en un sistema más grande del que en últimas dependen, por no decir que lo parasitan. El subsistema está supeditado a una variedad de procesos—frecuentemente informales o precedentes—que por sí mismo no puede crear o mantener. Entre más esquemático, fino y simplificado el orden formal, se torna menos resistente y más vulnerable a perturbaciones por fuera de sus parámetros estrechos […].

Creo que es característico de los sistemas de coordinación grandes y formales el que los acompañe lo que a simple vista parecen ser anomalías, pero que con un examen más detallado resultan ser partes integrales del orden formal. Mucho de esto podría denominarse «la mētis al rescate […]». Una economía dirigida formal […] está sujeta al comercio menor, al trueque y a ardides que son típicamente ilegales […]. En cada caso, la práctica inconformista es condición indispensable para el orden formal.76

[…] En cada caso, el modelo de organización y producción necesariamente fino y esquemático que anima la planeación era inadecuado como conjunto de instrucciones para crear un orden social exitoso. Por sí mismas, las reglas simplificadas no pueden generar nunca una comunidad, ciudad o economía funcional. El orden formal, más explícitamente, parasita siempre y a un grado considerable los procesos informales, que el esquema formal no reconoce, sin los cuales no podría existir y que por sí solo no puede crear o mantener.77

Lo mismo cabe decir, por supuesto, de la «economía colectivizada dirigida» de la gran corporación occidental. Un buen ejemplo es el saber oculto de los trabajadores de un centro de llamadas en una instalación privada.

A medida que surgían problemas sucesivos con el sistema, se hizo palmario para el personal que las personas que habían diseñado los sistemas tenían un conocimiento inadecuado del trabajo de oficina y asumían que era mucho menos complejo de lo que en realidad era. Algo irónicamente, la introducción de sistemas dirigidos a la simplificación y estandarización del trabajo de oficina encaminó la atención de los oficinistas al hecho de que estaban proveyendo a la compañía con una suerte de experticia que no puede incorporarse a un programa de computador. Como lo señaló un empleado, «Cada sección implicaba un conocimiento que debe captarse y que no puede integrarse a los sistemas». Un oficinista del área de suministros explicaba:

 “[…] no creo que hasta entonces nos hubiésemos percatado de en qué medida la administración depende de nuestro conocimiento del trabajo […]. Ellos creían saber todo lo que hacíamos; solían decir «conocemos los procedimientos, lo tenemos todo por escrito”. Creo que ha sido impactante para ellos enterarse de que no sabían que el trabajo no se reduce al procedimiento, las descripciones del trabajo no pueden cubrirlo todo.»78

Y, dejando de lado la desobediencia, la diferencia entre lo que Oliver Williamson denominaba «cooperación consumada» y la mera «cooperación perfunctoria» — una distinción que depende de la contribución activa del trabajador con su saber disperso o mētis para el proceso de producción, en lugar de hacer el mínimo indispensable para evitar ser despedido— implica una enorme diferencia a nivel de su funcionamiento.

La cooperación consumada es una actitud laboral afirmativa—para utilizar el juicio, llenar vacíos y tomar iniciativas de una manera instrumental. La cooperación perfunctoria, por contraste, entraña un desempeño laboral que apunta al mínimo aceptable […]. El resultado es que los trabajadores, al cambiar hacia un modo de desempeño perfunctorio, están en condiciones de «destruir» un aumento idiosincrático de la eficiencia.79

Como sostiene J. E. Meade, se trata de una sencilla conducta para maximizar la utilidad: un empleado asalariado «se verá obligado a acatar el estándar mínimo de trabajo y esfuerzo a fin de preservar tu trabajo; pero no tendrá motivo financiero personal inmediato alguno […] para comportarse de una manera que promueva la rentabilidad de la empresa […]. Todo rédito extra derivado de su esfuerzo extra lo devengará el empresario […]».80

Y el saber oculto, escribe Williamson, implica que es imposible «determinar si los trabajadores invierten su energía e inventiva en su labor de una manera que permita que se lleven a cabo tareas específicas para ahorrar costos […]».81 Como lo advierten Paul Milgrom y John Roberts, «solamente el agente sabe qué acción ha tomado en busca de la consecución de su meta o la de su jefe, o solamente el agente tiene acceso al conocimiento especializado en que se basan sus acciones».82

Los conceptos de cooperación consumada y perfunctoria de Williamson están implícitos en este pasaje de Hayek:

El conocer y poner en uso una máquina que no es completamente empleada, aprovechar la experiencia de alguien que puede ser mejor utilizada, o tener conocimiento de artículos sobrantes que pueden aprovecharse durante una interrupción del abastecimiento es socialmente tan útil como el conocimiento de mejores técnicas alternativas.

[…] ¿Es cierto que una vez que se ha construido una planta, todo lo demás es más o menos mecánico y está determinado por el carácter de la planta y queda poco por hacer en cuanto a adaptación a las siempre cambiantes circunstancias del momento?

[…] en una industria competitiva, […] la tarea de evitar que suban los costos requiere de una lucha constante que absorbe una parte importante de la energía del administrador. La facilidad con que un administrador ineficiente puede desperdiciar los diferenciales en que se basan las utilidades y la posibilidad de producir con las mismas instalaciones técnicas y con una gran variedad de costos, se encuentra entre los hechos más conocidos de la experiencia empresarial que no parecen ser igualmente conocidos por el economista.84

Oliver Williamson escribió, en la misma tónica, que «casi todo trabajo involucra algunas habilidades específicas».

Incluso las tareas de custodia más sencillas se facilitan por la familiaridad con el entorno físico específico al sitio de trabajo en que se están llevando a cabo. Se puede secundar la aparente operación rutinaria de una maquinaria estandarizada a través de la familiaridad con la pieza particular de equipo operativo […]. En algunos casos, los trabajadores son capaces de anticipar el problema y diagnosticar su fuente mediante cambios sutiles en el sonido o el olor del equipo. Asimismo, el desempeño en algunos trabajos de producción o gestión implica un elemento de trabajo en equipo, y una habilidad crítica es la de operar efectivamente de la mano de los miembros del equipo […].85

La voluntad de la fuerza laboral de cooperar consumadamente en lugar de perfunctoriamente, de contribuir con su saber disperso, es presumiblemente el factor primario determinante en el potencial rango de costos dado un conjunto de facilidades técnicas. Y el capital humano de la empresa—el saber oculto y el repertorio de habilidades de las que la gerencia rara vez es consciente, pues no pueden comunicarse a través de una jerarquía, la red de relaciones personales de que depende la producción— es la fuente de una gran parte del patrimonio de una firma, y da cuenta de la brecha entre su valor de patrimonio y su valor contable (es decir, el valor de mercado de sus bienes físicos). No obstante, como veremos abajo, la administración trata a los obreros y a sus habilidades como un costo directo bajo las convenciones de la contabilidad sloanista, en lugar de como un bien capital que cuesta dinero remplazar, y se esfuerza por decimar periódicamente su capital humano.

Cuando los trabajadores deciden dejar de dar sostén al sistema ignorando sus reglas irracionales, pueden en efecto, por obra de su mera obediencia, dar un paso atrás y permitir que este se destruya por medio de su propia irracionalidad. Ya vimos el informe de David Noble sobre el retiro de la cooperación consumada por parte de los trabajadores en el caso de la maquinaria controlada numéricamente. Más generalmente, Scott señala la huelga de celo como una aplicación práctica, desde la perspectiva del trabajador, de la dependencia de la organización formal del sistema más grande de procesos informales:

En una huelga de celo […] los empleados comienzan a hacer sus labores observando meticulosamente cada una de las normas y regulaciones y desempeñando solamente los deberes estipulados en las descripciones de sus empleos. Como resultado, el trabajo se detiene por completo, o se ralentiza a paso de tortuga […]. En la larga huelga de celo contra Caterpillar, la gran manufacturera de equipos, por ejemplo, los trabajadores retomaron los procedimientos ineficientes especificados por los ingenieros, a sabiendas de que ello le costaría a la compañía calidad y tiempo valioso, en vez de continuar con las prácticas más expeditas que habían ideado durante el ejercicio de su labor. Su actuar reposaba en el supuesto comprobado de que trabajar estrictamente en observancia con los manuales es necesariamente menos productivo que trabajar con iniciativa.86

Infortunadamente, los trabajadores que intentan degradar el nivel de eficiencia en la producción mediante su operación tortuga pueden descubrir que no logran seguir el ritmo de la gerencia. La práctica de recortar personal en las corporaciones en años recientes ha desbordado en una destrucción sistemática— ¡de parte de la gerencia!—del conjunto de procesos informales de que depende la productividad de la organización.

En 1973, David Jenkins sostuvo que los «impresionantes resultados a corto plazo» logrados por los recortes de personal generalmente se pagan con «una catástrofe a largo plazo».

Tal conducta, dice [Rensis] Likert, se ve alentada por sistemas de recompensas de las compañías que «permiten a un gerente que es ‘artista de la presión’ obtener sus ingresos en el lapso de algunos años, a la vez que destruye lealtades, actitudes favorables, motivaciones cooperativas, etc., entre los miembros supervisores y no supervisores de la organización».

Lo que sucede es, en efecto, que se desechan valiosos recursos y se le da un empujón artificial y cortoplacista a los ingresos. Ninguna gestión aguantaría semejante trato displicente de los bienes físicos […]. Puesto que los recursos humanos no aparecen en los balances generales, pueden ser liquidados a voluntad por gerentes orientados hacia los «resultados finales» […] a fin de aplicar una inyección espuria a las ganancias.87

Dos décadas más tarde, durante la ola de recortes de personal de los años 90, Kim Cameron enumeró los problemas que resultaban típicamente de dichos recortes:

[…] 1) pérdida de relaciones personales entre los empleados y los clientes; 2) destrucción de la confianza y lealtad entre empleados y clientes; 3) trastornos en las rutinas homogéneas y predecibles de la firma; 4) incrementos en la formalización (dependencia en las reglas), estandarización y rigidez; 5) pérdida de saberes en la unidad y transversalmente entre distintos niveles, provenientes de la longevidad y las interacciones en el tiempo; 6) pérdida de saberes acerca de cómo responder a anomalías no rutinarias de parte de la firma; 7) disminución en la documentación y por lo tanto menores intercambios de información acerca de los cambios; 8) pérdida de productividad en los empleados; y 9) pérdida de una cultura organizacional común.88

Alex Markels cita a un consultor de gerencia que indica que los recortes de personal significan que «una compañía sufre un retraso severo por la pérdida de ‘conocimiento y juicio acumulado a lo largo de los años’».89

Un buen ejemplo es la práctica de contratación en el comercio minorista. Hace cuarenta años, el personal de ventas en los comercios minoristas de vestido y calzado se componía comúnmente de empleados de trayectoria que devengaban un salario digno y que conocían los gustos de los clientes y las líneas de productos como la palma de su mano. Desde entonces, los comerciantes han remplazado a estos empleados de trayectoria con trabajadores no capacitados, recién salidos de la escuela y que reciben salarios mínimos.

Ese es esencialmente el desempeño de Bob Nardelli en Home Depot, por el que recibió una indemnización de 210 millones de dólares. De acuerdo con Tom Blumer de Bizzyblog, los medios a través de los cuales Nardelli incrementó los ingresos a corto plazo incluyen los siguientes:

Su unificación del área de compras y muchas otras funciones hacia Atlanta desde varias regiones causó que los compradores perdieran contacto con sus proveedores.

El despido de personas conocedoras y experimentadas a favor de novatos y trabajadores a tiempo parcial desinformados redujo en gran medida la nómina y los costos de beneficios, pero eventualmente ha ahuyentado a los clientes y ha conferido a la compañía su bien merecida reputación de desempeño mediocre.90

Nardelli y sus esbirros le apostaron a cada artilugio de contabilidad, adquisiciones y soluciones a la ligera de que disponían para mantener una buena fachada en los números, mientras permitían que el negocio se deteriorara.91

Desde entonces me he enterado de que Nardelli, en los meses previos a su retirada, transfirió toda la función de compras de Atlanta hacia… India —de todos los sitios disponibles para la subcontratación extranjera.

Me han dicho que “pérdida de contacto” ni siquiera se acerca a una descripción acertada de cuán mal se halla la situación entre las tiendas Home Depot y el área de compras, y entre el área de compras de Home Depot y sus proveedores.

No solo se trata de una barrera dialectal, sino que las personas del área de ventas en India no saben nada del «lenguaje» del equipo (hardware) estadounidense—o siquiera qué son la mitad de los trastos que les describen las tiendas y los proveedores.

Me han dicho que unos montos increíbles de dinero, tiempo y energía se están desperdiciando—todo en nombre de lo que con plena probabilidad era una meta impulsada por bonificaciones para hacer parecer bajos los costos generales y administrativos («parecer» bajos, porque los gastos se han desplazado hacia las tiendas y los proveedores).92

Esta práctica fue parodiada en la serie animada «Los reyes de la colina», en la persona del adolescente con acné de bata azul en «Megalo-Mart», quien no tenía la más remota idea de dónde encontrar un martillo para Hank. Infortunadamente, no se trataba realmente de una parodia. Lo he visto con mis propios ojos en el departamento de jardinería de la tienda Lowe’s. A una solicitud para cualquier tipo de asistencia para hallar un producto, la invariable respuesta del personal es algo tipo «ni idea. Supongo que si no lo ves, es que no lo tenemos».

Esta clase de descualificación deliberada de los trabajadores de servicios a expensas de la calidad, con el fin de transferir recursos hacia arriba, del personal de soporte al cliente a los salarios y bonificaciones de los directores generales, puede darse solamente en una industria donde la competencia en la calidad del servicio al cliente se ha suprimido por la cartelización. Cuando el mercado está bajo el control de un puñado de firmas oligopólicas gigantes con la misma cultura disfuncional, estas firmas pueden darse el gusto de ofrecer un servicio de pacotilla y chapucero.

Como lo mencioné antes, todo esto refleja la métrica sloanista que la gerencia corporativa mayor emplea para medir los costos y la eficiencia, la cual es más o menos comparable a la métrica mediante la cual los muchachos en Gosplán intentaron manejar la economía soviética.

Ludwig von Mises sostuvo en la obra Burocracia que la jerarquía corporativa no era una burocracia en el sentido estricto del término. La burocracia era necesariamente una gestión fundada en las reglas, con procesos definidos en líneas weberianas, en lugar de una gestión fundada en las utilidades, pues no producía un producto comercializable y su producto no tenía precio de mercado. La gran empresa comercial, por otro lado, era—gracias al milagro del sistema de partida doble— una extensión de la voluntad del emprendedor. El emprendedor podía rastrear las utilidades y pérdidas de cada subdivisión, y actuar de manera acorde con la información para desplazar las inversiones  de una división a otra y disciplinar o remplazar a los gerentes.93 Esto desemboca en un reflejo fiel del enfoque neoclásico, que trata la firma como un actor unitario en el mercado y su funcionamiento interno como caja negra.

El énfasis de Mises de la naturaleza emprendedora de la corporación desatiende varios hechos. Primero, la tarificación de transferencia interna de la corporación equivale a la que propuso el socialista de mercado Oskar Lange, la cual Mises desestimó alegando que era «jugar al capitalismo». Ya que la mayoría de los bienes intermedios producidos por una firma—componentes de productos, componentes de componentes, entre otros— son específicos al producto, no hay mercado externo para ellos. Así que los precios de transferencia interna deben estimarse indirectamente, sobre la base del margen de beneficios, distanciándose más y más de cualquier precio real de mercado—exactamente de la misma manera que los planeadores de la economía soviética dependían indirectamente de la información de los precios de mercado de las economías occidentales para fijar sus propios precios.94

Segundo, los administradores de las típicas corporaciones grandes no son, de facto, sirvientes contratados del emprendedor o el inversionista. En el mundo real, las pugnas de poder fracasan casi siempre, las compras hostiles se han tornado raras desde que las administraciones desarrollaron contramedidas en los años 80, y la mayoría de las nuevas inversiones—en contraste con las fusiones y las adquisiciones—se financian internamente mediante ingresos retenidos. En realidad, el accionista es poco más que otra clase de reclamante contractual con derecho a cualquier dividendo que la gerencia juzgue conveniente emitir (si lo hace) y a participar en el ritual vacuo de la reunión de accionistas. El verdadero reclamante residual, al menos en “corporaciones maduras” grandes y públicas donde la tenencia de acciones es difusa, es la administración mayor. En la práctica, la gerencia de tales corporaciones es una oligarquía que se perpetúa a sí misma y que controla una masa de libre flotación de capital carente de dueño—de manera afín a la administración burocrática de la antigua Unión Soviética. Así que la administración mayor, como los gerentes de la fábrica socialista en el mercado de Lange, están «jugando a ser emprendedores», —jugándose un capital con el que no contribuyeron mediante sus esfuerzos pasados, y cuya pérdida no los toca personalmente, en caso de que la apuesta rinda frutos.

Tercero, no hay medida políticamente neutral o inmaculada alguna, ya sea la «contabilidad de partida doble» o alguna otra cosa. Las funciones de procesamiento de información de una jerarquía impiden frecuentemente la agregación de saberes dispersos—en la corporación así como en el estado. La medida de la eficiencia, las utilidades y las pérdidas en la gran corporación refuerzan los intereses de la administración. En el modelo dominante de contaduría de la gerencia sloanista, como lo describieron Willian Waddell y Norman Bodek, el trabajo es el único costo directo y variable que la administración intenta minimizar. Los costos administrativos como salarios gerenciales, gastos generales, costos de almacenaje de inventario, etc., son tratados como costos fijos y directos. Maximizar el RSI (retorno sobre la inversión) de cada estadio de la producción, vía la maximización del flujo de capital y la minimización de las horas de trabajo directas, es prácticamente la única medida de recorte de costos que se contempla. Los salarios gerenciales y otros costos administrativos, las inversiones de capital excesivas o irracionales, etc., no cuentan pues, como gastos generales, se los incorpora (por el milagro de la «absorción de costos») a los precios de transferencia de bienes terminados que se «venden» al inventario. Y bajo la contabilidad sloanista, el inventario es un activo líquido que le agrega valor a los libros contables de la compañía—aunque no haya órdenes para este y termine rebajado o vendido como pérdida, o incluso se lo dé por perdido. Esta práctica equivale a «espolear las cifras barriendo los gastos generales bajo la alfombra hacia el inventario».95

Así pues, a pesar del hecho de que los salarios y beneficios de los trabajadores del área de producción son típicamente 10 % o menos del total de los costos por unidad, se ve sin falta a los magister en administración pasar por el cedazo cada minucia con el fin de eliminar cualquier segundo de trabajo directo de sobra —mientras se engullen a bocados los gastos generales de los costos administrativos y gastos de capital.96 Los costos administrativos de la corporación y la organización tipo Rube Goldberg se asemejan típicamente a los del Ministerio de servicios centrales en el filme Brazil, y la asignación de inversiones en la planta física y el equipo se asemejan típicamente el desarrollo irregular de una economía planificada centralmente.

La irracional inversión de capital en la gran corporación se asemeja a las predicciones de Mises para la planeación bajo el socialismo de estado— esto es, ello «implicaría operaciones de valor de las que no se podrían hacer predicciones antes de, ni precisiones luego de que tuvieran lugar».97 Como lo señaló Richard Ericson al hablar de los regímenes comunistas, la corporación puede lograr grandes hazañas de ingeniería sin reparo en el costo.

Cuando el Sistema sigue algunos objetivos prioritarios, independientemente de los sacrificios o pérdidas en áreas de menor prioridad, aquellos que en últimas ostentan la responsabilidad no pueden saber si ese éxito valía la pena.98

Veo regularmente ejemplos de esto en el hospital donde trabajo. Se destina dinero a expansiones multimillonarias de la sala de emergencias y a remodelaciones de pisos enteros que alteran radicalmente su trazado—limitadas solamente por la presencia de muros de carga—, de maneras que los hacen menos funcionales. La administración se procura maquinaria de alta tecnología excesivamente costosa, como un robot de cirugía Da Vinci, y expande su rango de costosos procedimientos de alta tecnología como el cateterismo cardíaco—todo en aras de adquirir prestigio entre el público—a la vez que hace recortes en el personal de enfermería y transforma los pabellones de cuidados de los pacientes en muladares escuálidos y faltos de personal, y hace que los costos de desplomes e infecciones de SARM estén por los cielos.

En síntesis, la asignación interna de capital en la gran corporación sigue un patrón muy parecido a la descripción de Hayek de la economía planificada de estado socialista:

No hay razón para suponer que la producción se detendría, o que, de algún modo, las autoridades tendrían dificultades para utilizar todos los recursos de que disponen, o incluso que la producción sería permanentemente menor de lo que era antes del inicio de la planificación […]. [Es de esperarse] el desarrollo excesivo de algunas líneas de producción a expensas de otras y el uso de métodos inapropiados bajo tales circunstancias. Es de esperar que se tope uno con un superdesarrollo de algunas industrias a un costo que no se justificaba por la importancia de su producción incrementada, y es de esperar que no haya verificación alguna a la ambición del ingeniero para aplicar los desarrollos más recientes en otros sitios, sin considerar su conveniencia en esa situación. En muchos casos el uso de los métodos de producción más recientes, que no podrían haberse aplicado sin la planificación central, sería un síntoma de uso indebido de los recursos, en lugar de una prueba de éxito.

Uno de sus ejemplos citados—«la excelencia, desde un punto de vista tecnológico, de algunas partes del equipo industrial ruso, que a menudo capta el ojo del observador casual y que se considera comúnmente como evidencia de éxito»—es comparable directamente con el robot Da Vinci ya mencionado.99

El problema que Hayek describe se complica por el hecho de que el producto» mismo es una medida inútil bajo estas circunstancias. Con la «absorción de costos» sloanista, al igual que con la planificación central soviética, el sistema de tarificación de transferencia interna basado en el consumo de recursos (inputs), y el desplazamiento de costos al consumidor por vía del incremento de precios por sobrecostos, significan que cualquier consumo de recursos que puede incorporarse al «precio» de los bienes terminados—como tal— es un producto (output).

Los jugadores dominantes en un Mercado oligopólico pueden salirse con la suya con todas estas formas de irracionalidad—supresión de tecnologías más eficientes y novedosas, descualificación de la fuerza laboral y sustitución de la mētis con la techne, porque los peces gordos comparten la misma cultura organizacional.

El arte de no ser gobernado: espacios estatales y espacios no estatales. Lo que Scott llama «espacios estatales y espacios no estatales» es el tema central de El arte de no ser gobernado. Los espacios estatales, escribió Scott en Ver como un estado, son regiones geográficas de alta densidad poblaciones y agricultura de grano de alta densidad que «produce un excedente de grano […] y trabajo de que el estado se apropiaba fácilmente». Las condiciones de los espacios no estatales eran simplemente inversas, «limitando severamente así las posibilidades de una apropiación estatal segura».100

Esta podría haber servido como la frase temática para su siguiente libro, El arte de no ser gobernado. De hecho, de acuerdo con Scott,101 Ver como un estado fue en realidad una ramificación de la investigación que llevó eventualmente a El arte de no ser gobernado. Su línea de investigación original era «entender por qué el estado siempre ha parecido ser el enemigo de la ‘gente que se mantiene en movimiento’ […]». En sus estudios sobre «las tensiones perennes entre las gentes de las colinas que recurren al tala y quema, por una parte, y los reinos de la cuenca cultivadores de arroz, por otra parte», con diversos nómadas y esclavos cimarrones, Scott se vio distraído hacia un estudio sobre la legibilidad como motivo para las políticas estatales de sedentarización. Habiendo desarrollado ese tema, retornó a su enfoque original en El arte de no ser gobernado.

En este Segundo libro Scott encuesta a las poblaciones de «Zomia», las áreas serranas desperdigadas por los países del sudeste de Asia, que se encuentran en gran medida fuera del alcance de los gobiernos de la zona. Sugiere puntos comunes entre los habitantes de Zomia y las gentes en áreas no estatales alrededor del globo: gente de alta montaña y de frontera como los cosacos, serranos y «campiranos», pueblos nomádicos como gitanos y cíngaros, y comunidades de esclavos cimarrones en regiones cenagosas inaccesibles de Sudamérica.

Los estados intentan maximizar la apropiabilidad de cosechas y trabajo mediante el diseño de espacios estatales, a fin de «garantizar al gobernante un excedente sustancial y fiable de mano de obra y grano al menor precio […]». Eso se consigue a través de la concentración geográfica de la población y el uso de formas de cultivación concentradas y de alto valor, con el fin de minimizar los costos de gobernar el área, así como los costos transaccionales de apropiarse del trabajo y del producto.102 Los espacios estatales tienden a envolver grandes «áreas centrales» de producción de grano altamente concentrada «en el lapso de unos días de marcha desde el centro», no necesariamente contigua al centro, pero al menos «relativamente accesible para oficiales y soldados desde el centro, a través de rutas comerciales o vías navegables».103 Las áreas gobernables son principalmente áreas de producción agrícola de alta densidad, vinculadas ya sea por terrenos planos o por corrientes de agua.104

El espacio no estatal es una inversión directa del espacio estatal: «repele al estado», esto es, «representa una configuración agroecológica singularmente adversa a las estrategias de acaparamiento de mano de obra y grano de los estados». Los estados “miran con vacilación la incorporación de dichas áreas, en la medida que los réditos, en términos de mano de obra y grano, son probablemente menores que los costos administrativos y militares de apropiárselos.”105

Entre más dispersas las cosechas, más difícil es su recolección, de la misma forma que una población dispersa es más difícil de abarcar. En la medida que cosechas tales son parte del portafolio de swiddener, asimismo prueban ser fiscalmente estériles para los estados y saqueadores, y se estima que “no merecen la pena” o, dicho de otro modo, son un espacio no estatal.106

Los espacios no estatales se benefician de varias formas de «fricción» que incrementan los costos transaccionales de la apropiación de la labor y la producción, y de la extensión del alcance del brazo armado del estado en esas regiones. Estas formas de fricción incluyen la fricción de distancia 107(que equivale a un impuesto de distancia sobre el control centralizado), la fricción de terreno o altitud, y la fricción de clima de estación.108 En relación con la última, por ejemplo, la población local puede «esperar las lluvias, cuando las líneas de suministro se interrumpían (o eran más fáciles de cortar) y la guarnición encaraba la hambruna o la retirada».109

En Zomia, como la describe Scott:

Virtualmente todo acerca de la subsistencia, organización social e ideologías de estas personas […] puede leerse como un posicionamiento estratégico diseñado para mantener a distancia al estado. Su dispersión física en terrenos accidentados, su movilidad, sus prácticas de cultivo, sus estructuras de parentesco, sus identidades étnicas flexibles y su devoción por líderes proféticos y milenarios, sirvieron efectivamente para evitar la incorporación a los estados y para evitar que los estados se esparcieran entre ellos.110

A fin de evadir impuestos, trabajo forzado y reclutamiento, practicaban «agricultura de escape: formas de cultivación diseñadas para estorbar las apropiaciones estatales». Su estructura social, de igual modo, «estaba diseñada para facilitar la dispersión y la autonomía, y para prevenir la subordinación política».111

Sugiero que los conceptos de «espacio estatal» y «espacio no estatal», si se les remueve del contexto espacial inmediato de Scott y se les aplica, a modo de analogía, a esferas de vida social y económica más o menos susceptibles de control estatal, pueden ser útiles para nosotros en la clase de sociedades occidentales donde, por lo que se ve, no hay espacios geográficos allende control estatal.

Los espacios estatales en nuestra economía son sectores aliados estrechamente al estado y legibles para él. Los espacios no estatales son aquellos difíciles de monitorear y donde las regulaciones son difíciles de aplicar. Los espacios estatales, especialmente, están asociados con formas de producción legibles. En las economías occidentales, los sectores económicos más legibles y más estrechamente aliados con el estado son los que dominan las grandes corporaciones en los mercados oligopólicos.

En general, el estado mantiene una fuerte afinidad con las formas de producción a gran escala y organizadas centralmente. En el caso de la agricultura, Scott escribe:

En agricultura, como en manufactura, la mera eficiencia de una forma de producción no basta para asegurar la apropiación de impuestos o ganancias. La agricultura minifundista independiente puede ser, como hemos notado, la manera más eficiente de sembrar muchos cultivos. Pero tales formas de agricultura, aunque puedan presentar posibilidades para la tributación y el aprovechamiento cuando sus productos acumulan volumen, se procesan y se venden, son relativamente ilegibles y difíciles de controlar. Como en el caso de los artesanos autónomos y tenderos pequeñoburgueses, monitorear las fortunas comerciales de granjeros chicos es una pesadilla administrativa. Las posibilidades para la evasión y la resistencia son numerosas, y el coste de asegurarse información precisa y anual es alto, si no prohibitivo.

Un estado que se ocupa principalmente de la apropiación y el control ve con mejores ojos la agricultura sedentaria que el pastoreo o la agricultura itinerante. Por las mismas razones, semejante estado preferiría generalmente el latifundio al minifundio y, a su vez, la plantación colectiva a los dos anteriores […]. A pesar de que la colectivización y la agricultura de plantación son rara vez muy eficientes, representan […] las formas más legibles y por ende apropiables de agricultura.112

El estado tiene una similar afinidad por la gran corporación en general, y no solamente en agricultura, de acuerdo con Benjamin Darrington. Si la gran corporación depende del estado para su supervivencia, el estado—dejando de lado el hecho de que se compone en gran medida de representantes de la clase dominante corporativa—tiene un interés racional en promover la gran corporación como la forma económica dominante.

Las grandes firmas organizadas centralmente facilitan la tarea gubernamental de mantener una posición hegemónica en la sociedad. La habilidad del gobierno para regular efectivamente la economía depende de la existencia de instituciones económicas con estructuras organizacionales que puedan monitorearse y controlarse fácilmente. La regulación de un gran número de comercios pequeños requiere una gran duplicación de esfuerzos para inspeccionar registros financieros, asegurar el consentimiento regulatorio y recaudar impuestos. Las organizaciones pequeñas son más difíciles de castigar por no cooperar con la ley, ya que tienen un valor total menor para embargar y es más probable una pugna contra el gobierno de parte de los dueños, pues lo que está en juego es su negocio y su dinero, sin mencionar que la población general ve con mejores ojos los comercios pequeños que las corporaciones en apariencia anónimas y distantes. El equipo que utilizan las empresas pequeñas no se presta para la certificación, regulación y los exámenes de seguridad, y el trabajo empleado no se presta para para la aplicación efectiva de leyes que conciernen cosas como negociaciones laborales, salario mínimo, edad mínima, licencias profesionales, cuotas raciales y sexuales, requerimientos de ciudadanía, máximo de horas de trabajo, etc. Las relaciones informales a pequeña y gran escala se encuentran casi fuera del rango de alcance de los esfuerzos del gobierno para aplicar sus mandatos y recaudar impuestos. Al volver a los negocios agentes de políticas gubernamentales, el estado crea también un chivo expiatorio de utilidad para distraer la ira del público hacia la inequidad y la explotación de las relaciones económicas existentes y se posiciona como el «caballero blanco» que viene a proteger al público y a vengar los males y excesos de «la empresa privada».113

Los mismos efectos que se consiguen a través de la distancia espacial y el aislamiento, y los altos costos de transporte físico en la Zomia de Scott, pueden conseguirse en nuestra economía, pasando de toda inconveniencia, mediante recursos como el cifrado y el uso de redes oscuras (darknets). Los recientes desarrollos tecnológicos han expandido drásticamente el potencial para versiones de los espacios no estatales que Scott describe basadas en la no espacialidad y no territorialidad. La gente puede distanciarse del espacio estatal mediante la adopción de tecnologías y métodos de organización que les hacen ilegibles para el estado, sin realizar ningún movimiento espacial real.

Tales tecnologías y métodos de organización incluyen divisas cifradas como Ripple y Bitcoin como medio de intercambio en economías de redes oscuras, las Phylé de Daniel de Ugarte (sociedades civiles distribuidas que proveen plataformas en redes para empresas comerciales, mecanismos de certificación y reputación, servicios de arbitración y adjudicación, servicios legales y de aseguramiento, etc.), y la «economía como servicio de software» de John Robb.114

En la esfera de la producción física, las nuevas tecnologías de micromanufactura ofrecen un potencial sin precedentes para evadir la aplicación de patentes industriales y otras barreras estatales de entrada al mercado similares. En la industria tradicional de producción en masa, los costos transaccionales de aplicación de patentes se redujeron por un statu quo en que un puñado de manufactureros oligopólicos en una industria cartelizada produjeron un rango limitado de productos competidores (a menudo avanzando esa restricción a la competencia de productos por medio del aunamiento o intercambio de patentes entre ellos), y comercializaron sus limitadas líneas de producción a través de un puñado de cadenas minoristas nacionales. Cuando 10.000 dólares en herramientas CNC caseras en una fábrica de garaje pueden generar un  producto comparable al de una fábrica de un millón de dólares en lotes pequeños distribuidos por mercados vecinales, los costos transaccionales de la supresión de imitaciones se eleva por los cielos—al mismo tiempo que la economía de la abundancia destruye las bases de implementación de los impuestos del estado.

Otras tecnologías costeables para la producción a pequeña escala, aunadas con intercambios informales mediante redes de trueque, ofrecen nuevas potencialidades para que microempresas domésticas y de bajos costos generales—v.g., micropanaderías caseras que utilizan hornos de cocina, servicios de taxi que emplean vehículos familiares, etc. —eviten la zonificación local, el licenciamiento y los códigos de «salud» y «seguridad».

Los costos transaccionales de superar la opacidad y la ilegibilidad e imponer la obediencia en una atmósfera de inobservancia, funcionan como un impuesto, logrando así que algunos «espacios» (esto es, sectores o áreas de la vida) se vuelvan costosos de gobernar más allá de lo que merece la pena. Scott sostiene que, para el gobernante, la medida relevante no es el PIB, sino el «Producto accesible para el estado» (PAE). Entre mayor es el área de distancia desde el centro, mayor es la concentración del cociente de valor o valor-peso que debe tener una unidad de producido (output) para que valga la pena la apropiación y el transporte a la capital. Entre más lejana del centro está un área, en mayor medida el porcentaje de su economía costará más de lo que valga la pena explotarla.115Esto es análogo al concepto de TRE (taza de retorno energético) en el campo de la energía; si el propósito del estado es extraer una plusvalía en nombre de una clase privilegiada, el «impuesto de gobierno» reduce la cantidad de plusvalía que se extrae por insumo de esfuerzo de aplicación.

Cualquier cosa que reduzca el «TRE» del Sistema, el tamaño de la plusvalía neta que el estado puede extraer, causa su encogimiento a una escala de actividad de equilibrio más pequeña. Entre más costosa es la aplicación y más pequeños los réditos que el estado (y sus aliados corporativos, como en el caso de la aplicación de la ley digital de derecho de autor o la supresión de las imitaciones Shanzhai) puede obtener por unidad de esfuerzo de aplicación, más vacío se torna el sistema capitalista o corporativista estatal y más son las áreas de la vida de las que se retira pues no justifican el costo de gobernar.

Nuestra estrategia, al atacar la capacidad del estado de aplicar sus veleidades como el eslabón débil del capitalismo de estado, debería ser la creación de espacios no estatales metafóricos, como las redes oscuras, así como formas de producción física en tan pequeña escala y dispersas que representen serios costes en vigilancia y aplicación, y así desplazar la correlación de fuerzas entre «espacios» estatales y no estatales.

Desde nuestra perspectiva, las tecnologías de liberación reducen el costo e inconvenientes de la evasión. En el trabajo de Scott, las personas en espacios estatales, entre más trabajo han invertido en sus campos durante generaciones, son más reacias a abandonar dichos espacios para escapar de las cargas impositivas del estado.116 En Zomia, «no ser gobernado» implicaba frecuentemente la adopción de «estrategias de subsistencia cuyo objetivo era escapar a la detección y maximizar su movilidad física, en caso de que se viesen forzados a huir de nuevo sin previo aviso». Esto podría implicar un verdadero sacrificio de la calidad de vida, en términos de las categorías de bienes que no podrían producirse, las categorías de alimentos que no estarían disponibles, etc.117 Históricamente, cuando no ser gobernado requiere distancia e inaccesibilidad especiales, la creación de un espacio no estatal entrañaba una elección de tecnologías de supervivencia basadas en la necesidad de ser menos legible. En muchos casos, esto se traducía en «el abandono de cultivos fijos a favor de la agricultura itinerante y la búsqueda de comida», la elección deliberada de un estilo de vida más «primitivo» por el bien de la autonomía, y la elección consciente de métodos de cultivación menos productivos y un excedente más pequeño.118

Para expresar esto en términos económicos occidentales, las tecnologías liberadoras ofrecen ahora el potencial de eliminar la necesidad de soluciones intermedias entre autonomía y estándar de vida. Queremos hacernos tan ingobernables como la gente de Zomia, sin el inconveniente de vivir en las montañas y pantanos o vivir a base de raíces. Entre mayor es el número de áreas de la vida económica que se tornan ilegibles para el estado mediante tecnologías liberadoras, menor es el diferencial del estándar de vida entre las áreas estatales y no estatales.

Scott nombra a la movilidad como su «segundo principio de evasión». La movilidad, «la habilidad para cambiar de locación», vuelve una sociedad inaccesible a través de la habilidad para «desplazarse hacia un sitio más remoto y ventajoso». Se trata de “una habilidad relativamente libre de fricción para cambiar de locación […]”.119 En términos de nuestros «espacios no estatales» no espaciales análogos en sociedades occidentales, esto se refleja en la agilidad, resistencia y flexibilidad de las redes.

A diferencia de la corporación y el estado, los cuales requieren el procesamiento laborioso de información y propuestas a través de una jerarquía burocrática, la organización por redes facilita la adopción casi instantánea de nueva información y técnica donde sea de utilidad. Las redes eliminan los costos transaccionales administrativos y de otras clases al comunicar las ideas a aquellos que se benefician de ellas.

Muchos pensadores de software de código abierto, remontándose a Eric Raymond en La catedral y el bazar, han destacado la naturaleza de los métodos de código abierto y la organización por redes como multiplicadores de fuerzas.120 Las comunidades de diseño de código abierto retoman las innovaciones de los miembros individuales y las distribuyen con rapidez donde sea que se necesiten, economizando al máximo. Este es un rasgo de la organización estigmérgica que consideramos más arriba.

Este principio se ve en acción en el movimiento de intercambio de archivos, como lo describió Cory Doctorow. Las innovaciones individuales se vuelven inmediatamente parte de la reserva común de intelecto, disponible universalmente para todos.

Levanten la mano si están pensando algo como, «¡Pero la Gestión de derechos digitales (DRM por sus siglas en inglés) no debe ser a prueba de atacantes inteligentes, solo a prueba de la persona promedio!»

[…] no debo ser pirata informático para violar su DRM. Solamente necesito saber cómo hacer una búsqueda en Google o en Kazaa, o cualquier otra herramienta de búsquedas de uso general para hallar el texto no cifrado que alguien más listo que yo ha extraído.121

Las estrategias de prevención de copias de las compañías solían funcionar así: «Nos ocuparemos de que sea más fácil comprar una copia de esta información que hacer una copia no autorizada de ella. De esa manera, solo los mega frikis y las clases que disponen de poco efectivo y mucho tiempo se tomarán la molestia de copiar en lugar de comprar». Pero cada vez que se conecta una computadora a internet y se le enseña a su dueño a utilizar motores de búsqueda como Google (o The Pirate Bay), surge una tercera alternativa: se puede simplemente descargar una copia de internet […].122

Bruce Schneier lo describe como automatización que disminuye los costos marginales de compartir innovaciones

La automatización permite también rupturas de clase para una rápida propagación, pues se requiere menos experticia. El primer atacante es el listo; el resto pueden seguir sus instrucciones ciegamente. Tómese el fraude de la televisión de cable. Ninguna de las empresas de cable se interesaría mucho en que alguien construyera un receptor de cable en su sótano y mirara televisión ilegalmente. Construir un tal dispositivo requiere tiempo, habilidad y algo de dinero. Pocas personas podrían hacerlo. Inclusive si alguien construyese unos cuantos y los vendiese, no tendría mucho impacto.

Pero ¿y si la persona desentrañara la manera de llevar a cabo una violación de seguridad sin precedentes en contra de la televisión por cable? ¿Y si esa violación requiriera que alguien apretara algunos botones en una caja de cable en una cierta secuencia para obtener cable gratuitamente? Si esa persona publicara esas instrucciones en internet, incrementaría por millones el número de clientes que no pagan y afectaría significativamente las utilidades de la compañía.123

Las insurgencias de acceso libre de organizaciones beligerantes de cuarta generación, como las describió John Robb, se adaptan con rapidez porque cualquier contribución individual, o cualquier información adoptada por una célula singular (v.g., un diseño de un artefacto explosivo improvisado o una estrategia de entrada desarrollada por una célula en Al Qaeda Irak), se pone rápidamente a disposición de la red entera sin intermediación administrativa.

La Guerra entre guerrillas descentralizada y aparentemente caótica demuestra un patrón que seguramente servirá como modelo para la siguiente generación de terroristas. Este patrón muestra un nivel de aprendizaje, actividad y éxito similar al que vemos en la comunidad de software de código abierto. A este patrón lo denomino el bazar. El bazar resuelve un problema: ¿cómo logran pequeñas redes potencialmente antagonistas combinarse para librar una guerra? Algunas lecciones de la obra «La catedral y el bazar» de Eric Raymond proveen un punto de partida para avanzar el análisis. Estos son los factores que aplican (desde la perspectiva de las guerrillas):

* Ejecutar anticipadamente y frecuentemente. Ensayar nuevas formas de ataque contra diferentes tipos de objetivos. No hay que esperar el plan perfecto.

* Dada una reserva lo suficientemente grande de codesarrolladores, cualquier dificultad será vista como una obviedad y resuelta por alguien. Eventualmente algún participante del bazar encontrará la manera de desestabilizar un blanco particularmente difícil. Solo se necesita copiar el proceso que utilizó esa persona.

* Los codesarrollares (probadores beta) son el recurso más valioso disponible. Las otras redes guerrilleras en el bazar son los aliados más valiosos. Innovan sobre planes preexistentes, operan como una colmena organizada ante problemas que se identifiquen y proveen con protección mediante la generación de ruido en el sistema.124

La acelerada innovación en Artefactos Explosivos Improvisados (AEI) lograda por redes beligerantes de acceso libre en Irak y Afganistán es un ejemplo concreto.125 Cualquier innovación desarrollada por una célula particular de Al Qaeda Irak, de tener éxito, se ve adoptada rápidamente por la red entera.

En el movimiento de intercambio de archivos, no basta que la DRM sea lo suficientemente difícil de burlar para el usuario promedio. Los pirateos desarrollados por los frikis informáticos para burlar la DRM se vuelven rápidamente parte de la reserva común de recursos. Los CDs y DVDs que son pirateados hoy por un friki se ponen a libre disposición del público mañana en un sitio de torrent por un usuario promedio que pueda usar Google.

Considérese este ejemplo práctico de Thomas Knapp sobre agilidad de respuesta del Bazar en operación:

Durante la cumbre del G-20 en el área de Pittsburgh la semana pasada, la policía arrestó a dos activistas. Estos activistas particulares no estaban rompiendo ventanas. No estaban prendiéndole fuego a automóviles. Ni siquiera estaban desfilando, marionetas en mano, cantando arengas anticapitalistas.

De hecho, estaban en una habitación de hotel en Kennedy, Pennsylvania, a millas de las protestas «no aprobadas» […] escuchando la radio y sirviéndose de la conexión Wi-Fi del hotel. Ahora se enfrentan a cargos de «Entorpecimiento de un arresto, uso criminal de un sistema de comunicaciones y posesión de instrumentos delictivos».

La radio que estaban escuchando era (presuntamente) un escáner policial. Estaban utilizando (presuntamente) su acceso a internet para transmitir boletines acerca de los movimientos de la policía en Lawrenceville a los activistas en las protestas, por medio de Twitter […].

El gobierno, tal y como lo conocemos, se encuentra en una batalla por su supervivencia, y esa batalla, como mencioné antes, se asemeja bastante en algunos aspectos clave a la pugna de la Asociación de Industria Discográfica de Estados Unidos con las redes paritarias de «intercambio de archivos». La RIAA (por sus siglas en inglés) puede—y lo hace—ponerse tan ruda como le sea posible, de las maneras que se le ocurran, pero está perdiendo la batalla y sencillamente no hay escenario creíble en que pueda surgir victoriosa. La industria discográfica como la conocemos transformará su modelo de negocio o se hundirá.

Los Dos de Pittsburgh son fantásticamente análogos a los muchachos de la P2P. Sus arrestos se resumen, a todos los efectos, en una sesión de depuración pública. Los Dos de Pittsbourgh 2.0 establecerá sus estaciones de monitoreo más lejos de la acción (pasando líneas de jurisdicción), utilizará un sistema de relevos para hacer llegar la información de esas estaciones de manera oportuna y luego retransmitirá esa información mediante delegados que estén fuera de alcance y recurran al anonimato. Los policías no se acercarán ni 80 km a los Dos de Pittsburgh 2.0, y cualquier acción para contrarrestar su eficacia se contrarrestará en versiones subsecuentes.126

Dos ejemplos más, relativamente recientes, son el uso de Twitter en el condado Maricopa, para alertar a la comunidad latina de las redadas del Sherif Joe Arpaio, y para alertar a los conductores acerca de los puestos de control de sobriedad.127

Robb utiliza el término «superempoderamiento individual» para describir el cambio radical en la balanza de aptitudes entre uno y otros pocos y las grandes organizaciones jerárquicas. La revolución de escritorio ha tenido un efecto enorme en desdibujar las distinciones de calidad entre el trabajo hecho dentro de una gran organización y el que han hecho individuos en casa. El individuo tiene acceso a una amplia gama de infraestructuras antes disponibles solamente a través de las grandes organizaciones. Como escribe Felix Stalder:

Hay una vasta cantidad de infraestructura—transporte, comunicación, financiamiento, producción— abiertamente disponible que, hasta recientemente, solo era accesible para organizaciones muy grandes. Ahora se requiere relativamente poco—unas cuantas personas dedicadas y conocedoras— para ensamblar estas piezas en una poderosa plataforma desde la cual actuar.128

El resultado, en palabras de Robb: «la habilidad de un individuo para hacer lo que hace un par de décadas requería una gran compañía o una agencia de gobierno […]».129 La beligerancia de entrada libre «permite que los individuos o grupos planten cara a enemigos mucho más grandes,» ya que

el poder de los individuos y pequeños grupos se amplifica por medio del acceso a redes abiertas (aquel incremento de valor de acuerdo con la ley de Metcalfe = crecimiento de internet + redes sociales en paralela) y tecnología de punta (que adquiere rápidamente poder debido al embate de la ley de Moore y a la implacable productización del mercado).130

Las economías de la agilidad son análogas al principio en la esfera militar —en palabras de Saxe— de que la victoria se trata más de piernas que de brazos. Las insurgencias de entrada abierta de Robb son una forma de guerra asimétrica—y se le llama «asimétrica por una razón. Un lado es mucho más grande que el otro y mucho más fuerte si se calcula en medidas convencionales de poderío militar. Cuando Goliath supera en número a David de diez a uno, y David lucha con Goliath usando las tácticas convencionales de Goliath, Goliath gana generalmente unas siete de cada diez veces. Cuando David adopta técnicas no convencionales que toman como blanco las debilidades de Goliath, David gana seis de cada diez veces. Y el Bazar es un entorno para facilitar el intercambio rápido y generalizado de las debilidades de Goliath y para la adopción de las tácticas más efectivas para apuntar a dichas debilidades.131

La organización por redes y el diseño de entrada libre adquieren resistencia de la redundancia y la modularidad. El diseño modular es una forma de extraer más beneficios de cada dólar de I&D, maximizando el uso de una determinada innovación a través de toda la ecología de un producto, y al mismo tiempo construyendo redundancia en el sistema a través de partes intercambiables.132

Como reza el dicho, la internet trata la censura como un daño y la sortea. Las redes son capaces de sortear cualquier nodo particular que deja de funcionar. Cuando Napster fue clausurado, sus sucesores respondieron mediante la supresión de su dependencia de servidores centrales. La toma de los nombres de dominio de Wikileaks resultó en la proliferación global de espacios duplicados y enlaces directos a sus direcciones IP numeradas.

Ya discutimos antes la extracción de productos desde los insumos más eficientes en la economía alternativa como cuestión de pura necesidad. Esto, aunado a una mayor velocidad y agilidad, es una manera tremenda de multiplicar fuerzas.

La economía alternativa mejora generalmente y hace más eficiente el uso de las tecnologías que la economía capitalista estatista desarrolló para sus propios fines. [En busca del diseño modular] Una increíble cantidad de innovación resulta de las amalgamas de tecnologías baratas listas para usar que pueden dividirse en módulos y combinarse y adaptarse para cualquier propósito. De acuerdo con Cory Doctorow,

No es que toda invención haya sido inventada, sino que tenemos sin duda un montón de partes básicas por ahí a la espera de ser configuradas. Consigue una   FPGA (en inglés Field Programmable Gate Array) de 200 dólares y podrás quemar tus propios microchips. Arrastra y suelta algunos códigos objeto y puedes generar un software para ejecutarlos.133

Murray Bookchin, en la obra Anarquismo de la post-escasez, anticipó hace cuarenta años el mismo principio:

Supongamos que hace medio siglo alguien hubiera propuesto crear un aparatico que, puesto en un automóvil, lo hiciera seguir automáticamente, aun estando dormido el conductor, una línea blanca puntada a lo largo del camino […]. Todos se habrían reído de él, y le habrían dicho que su idea era descabellada. Así habría ocurrido hace cincuenta años. Pero supongamos que hoy alguien pidiera tal aparatito y estuviera dispuesto a pagarlo, dejando de lado toda consideración en cuando a su utilidad verdadera. Habría muchas personas prestas a firmar un contrato y construir el artefacto. No se requeriría un proceso de invención. En nuestro país hay miles de jóvenes para quienes sería un placer fabricar este dispositivo. Simplemente, tomarían del armario células fotoeléctricas, tubos termoiónicos, servomecanismos y relés; y si se lo pidieran, harían un modelo que sin duda funcionaría perfectamente. El hecho es que la existencia de gran cantidad de artefactos baratos, seguros y adaptables a varios usos y la existencia de individuos que saben muy bien cómo emplearlos, hacen que la construcción de artefactos automáticos se convierta en un procedimiento simple y rutinario. Ya no es cuestión de averiguar si algo se puede hacer, sino de decidir si vale la pena hacerlo.134

 

Scott contra el Mercado. En la introducción de Ver como un estado, Scott expresa la inquietud de que, a la luz del colapso del bloque soviético y la desaparición del socialismo de estado y la planificación estatal como ideologías viables, su libro fuese en gran medida percibido como irrelevante. Él señala que «el capitalismo a gran escala es un agente de homogenización, uniformidad, encasillamiento y simplificación heroica en la misma medida que el estado», y equipara implícitamente la «coordinación de mercado políticamente irrestricta» de Hayek con la «estandarización capitalista a gran escala, impulsada por el mercado».135

Scott admite libremente que es deseable destruir en algo la mētis, como resultado del progreso tecnológico. Fuera de algunos anticuarios interesados puramente en la historia, nadie lamenta la desaparición del lavadero y de habilidades como hacer la colada con rocas desde la aparición de la lavadora—y mucho menos los que lo hacían a la antigua. Pero Scott niega que toda destrucción de la mētis sea de este tipo. «La destrucción de la mētis y su remplazo con fórmulas estandarizadas legibles solamente desde el centro está prácticamente grabada en las actividades tanto del estado como del capitalismo burocrático a gran escala».136 Y, como se sugirió antes, en su uso del trabajo sobre descualificación de Marglin, la destrucción de la mētis está motivada por la necesidad de hacer más legible y controlable internamente la corporación, y por ende volver más apropiables los frutos del trabajo.

El problema es que Scott diferencia muy poco el «capitalismo burocrático a gran escala» por un lado, y el mercado como tal.

Él comenta enfáticamente la «unanimidad curiosamente resonante en este punto [esto es, los problemas de cálculo económico en la planeación central socialista], y en ningún otro, entre críticos derechistas de la economía dirigida tales como Friedrich Hayek y críticos izquierdistas del autoritarismo comunista tales como el príncipe Piotr Kropotkin» (el énfasis es mío).137 El «ningún otro» es presumiblemente una pulla a la desatención de Hayek ante una similar falla de planeación para dar cuenta de la incertidumbre y la complejidad en el marco del «capitalismo estatal burocrático». Incluso cuando la crítica de la planeación central de Hayek coincide con la de Scott, la concesión de este último de que Hayek tenía razón—incluso habiendo llegado tan lejos en esta concesión—es reticente. Habiendo descrito, con aparente aprobación —si bien reticentemente—la máxima de la «economía política liberal» de que «la economía era en exceso compleja para que la manejara en detalle una administración jerárquica»,138 dice con sorna en una nota a pie de página que Hayek era «el predilecto de aquellos que se oponían a la planificación de la postguerra y al estado de bienestar».139

Interesantemente, Brad DeLong, en una reseña de Ver como un estado, formula las alternativas casi exactamente de la misma manera que Scott (a saber, que «los procesos motivados por el mercado son tan dañinos para la libertad humana como la alta modernidad encabezada por el estado»). Solo que, para DeLong, «los procesos motivados por el mercado», si bien equivalen al capitalismo corporativo, son algo bueno.

¿Cómo puede tener la estandarización motivada por el mercado las mismas consecuencias de los comandos de arquitectos que nunca han vivido en las ciudades que diseñan, o de la colectivización en la agricultura soviética, o de la «urbificación» forzada del campesinado tanzaniano?

No queda claro.

«[…] Cuando echamos una Mirada al moderno capitalismo burocrático a gran escala», continúa, «vemos por doquier lo que Scott llama ‘metis’».140

Lo que es de notar aquí es que DeLong concuerda con Scott en que los «tomates de goma» son un ejemplo de «estandarización motivada por el mercado», y en que lo que Scott llama «capitalismo burocrático a gran escala» es esencialmente el mercado. La diferencia es que DeLong trata estos como ejemplos positivos del orden espontáneo del mercado y ve semejante capitalismo burocrático a gran escala como favorable para la mētis. La gente adquiere tomates de goma, dice él, porque son más baratos—requieren menos trabajo para crecer.

Nunca pasa por la mente de ninguno de los dos que el «capitalismo burocrático a gran escala» y las patologías que crea—tales como el tomate de goma—tienen tanto que ver con los mercados genuinos como el estado de la alta modernidad de Lenin. Independientemente de lo que se piense de los subsidios masivos a las autopistas que reducen el costo relativo del producto del transporte con camiones de larga distancia, o del acceso a gran escala a subsidios sobre aguas irrigadas, es difícil disputar que estos transfieren el balance de una agricultura local respaldada por la comunidad hacia la agroindustria a gran escala. Y ese no es exactamente un fenómeno de «libre mercado».

Y Scott en particular desatiende el potencial para aplicar un análisis de libre mercado a una crítica del capitalismo corporativo—esto es, «usar las herramientas del patrón para desmantelar la casa del patrón»—y la existencia concreta de una rama diversa de versiones socialistas o anticapitalistas del análisis de libre mercado. Los conceptos del libre mercado genuino ofrecen un enorme potencial de recuperación en tanto sirven como armas en contra del neoliberalismo y la dominación corporativa. Hay un cuerpo importante de trabajo, en el amplio espectro que incluye el ala del socialismo clásico favorable al mercado y el ala izquierda del liberalismo clásico,141 que trata la escasez artificial, los derechos de propiedad artificiales y el privilegio como la causa fundamental de la explotación económica. Tales pensadores incluyen a Thomas Hodgkin, a quien se cataloga convencionalmente entre los socialistas ricardianos, mas fue una figura de influencia del liberalismo clásico temprano; Henry George, con sus teorías sobre el alquiler de tierras; Herbert Spencer en sus primeras épocas como socialista (cuyos mentores incluían a Hodgkin); anarquistas bostonianos como Benjamin Tucker (el de los cuatro monopolios);142el Franz Oppenheimer georgista (responsable de la distinción entre los «medios económicos» y los «medios políticos» hacia la riqueza);143 pensadores como Albert Jay Nock y Ralph Borsodi,144 quienes desarrollaron las ideas económicas de George y Oppenheimer en el contexto del capitalismo industrial estadounidense; y el anarquista individualista R.A Wilson, quien vio en el privilegio el factor distintivo entre el capitalismo y los mercados verdaderamente libres.

Conclusión. Hemos visto cómo los conceptos mayores de Scott—legibilidad y opacidad, mētis, estado y espacios no estatales—se entrelazan y se relacionan entre ellos. Todos reflejan un tema subyacente común: los conflictos de intereses y las contradicciones sociales creadas por la autoridad.

El poder, o la autoridad, crean un conflicto de intereses fundamental. Justo como el problema del saber oculto y de la acción oculta—los problemas de información y agencia de una jerarquía corporativa—resulta del conflicto de intereses creado por el poder, la autoridad estatal crea un conflicto de intereses donde la ciudadanía se interesa en volverse tan opaca como sea posible. El poder, sea en una jerarquía corporativa o en una sociedad gobernada por un estado, es una forma de externalizar costos hacia otros y apropiarse de las ventajas.

El estado y la clase gobernante que lo controla tienen el interés de maximizar su extracción de rentas e impuestos, incluso a expensas de una sociedad menos productiva en el sentido absoluto, tal como la gerencia de una corporación tiene el interés de maximizar sus salarios y prebendas a expensas de la productividad global. Aquellos en una posición de autoridad, en ambos casos, intentan estructurar la institución o la sociedad en su totalidad a fin de maximizar su legibilidad y la cantidad neta absoluta de riqueza extraída—incluso a costa de una eficiencia subóptima. Y las personas en una sociedad gobernada por un estado, como los trabajadores del área de producción de una corporación, se esfuerzan al máximo por hacerse opacos para sus superiores y reducir su vulnerabilidad a la extracción de riquezas—incluso a costa del uso de técnicas menos productivas.

En cada caso, el poder distorsiona el flujo de información y el incentivo para producir tan eficientemente como sea posible. La existencia de personas con autoridad que viven económicamente en una relación de suma cero con aquellos de quienes extraen rentas, sea en el estado o en la jerarquía que gobierna una institución, crea un incentivo para que los de abajo minimicen su legibilidad (y por ende la capacidad para extraer rentas) en relación con los de arriba. Crea un incentivo para estructurar su actividad productiva con el fin de minimizar la capacidad de extraer rentas, incluso a costa de una producción menos eficiente. En una relación de suma cero, los productores—tanto como los parásitos—tienen un incentivo para maximizar el tamaño de su porción del pastel a expensas del tamaño global del pastel.

En síntesis, la autoridad, lejos de ser el remedio para la guerra de todos contra todos, es su causa. Y al hacer esto, destruye la racionalidad, el conocimiento y la cooperación.

Estudio original publicado por Kevin Carson

Traducido del inglés por Mario Murillo

Bibliografía

[1] James Scott, Seeing Like a State (New Haven and London: Yale University Press, 1998), p. 2/Scott, J. (1998). Seeing Like a State. New Haven and London: Yale University Press

[2] Ibid.

[3] Ibid.

[4] Michel Foucault, Discipline and Punish: The Birth of the Prison, Translated by Alan Sheridan 1977. Second Vintage Edition (New York: Vintage Press, 1995), p. 143.

[5] Ibid.

[6] Ibid.

[7] Ibid.

[8] Ibid.

[9] Ibid.

[10] Ibid.

[11] Ibid.

[12] E. P. Thompson, “Time, Work-Discipline, and Industrial Capitalism,” Past and Present 37 (1968): pp. 56-97.

[13] Ibid.

[14] Ibid.

[15] Ibid.

[16] Ibid.

[17] Scott, Seeing Like a State, pp. 311, 320.

[18] Ibid.

[19] Ibid.

[20] Ibid.

[21] Ibid.

[22] Friedrich Hayek, “The Use of Knowledge in Society,” Individualism and Economic Order (Chicago: University of Chicago Press, 1948), pp. 77-78.

[23] Ibid.

[24] Ibid.

[25] Michael Polanyi. Personal Knowledge: Toward a Post-Critical Philosophy (University of Chicago Press, 1958).

[26] Scott, Seeing Like a State, p. 313.

[27] Ibid.

[28] Alex Pouget, “Mysterious ‘neural noise’ actually primes brain for peak performance,” EurekAlert, November 10, 2006 . https://www.eurekalert.org/pub_releases/2006-11/uor-mn111006.php

[29] Scott, Seeing Like a State, p. 331.

[30] Ibid.

[31] Ibid.

[32] Carson, Organization Theory: A Libertarian Perspective (Booksurge, 2008), p. 475.

[33] All these concepts are discussed in the first section of Chapter Seven in my book The Homebrew Industrial Revolution: A Low-Overhead Manifesto (CreateSpace, 2010).

[34] Scott, Seeing Like a State, p. 305.

[35] Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy (New York and London: Harper & Brothers Publishers, 1942), pp. 100-101

[36] John Kenneth Galbraith, American Capitalism: The Concept of Countervailing Power (Boston: Houghton Mifflin, 1962), pp. 86-88.

[37] Harvey Leibenstein, “Allocative Efficiency vs. ‘X-Efficiency,’” American Economic Review 56 (June 1966); Barry Stein, Size, Efficiency, and Community Enterprise (Cambridge: Center for Community Economic Development, 1974).

[38] Paul Goodman, People or Personnel, in People and Personnel and Like a Conquered Province (New York: Vintage Books, 1963,1965), p. 58.

[39] Walter Adams and James Brock, The Bigness Complex: Industry, Labor and Government in the American Economy. Second edition (Stanford: Stanford University Press, 2004), pp. 48-49.

[40] Mark J. Green, Beverly C. Moore, Jr., and Bruce Wasserstein, The Closed Enterprise System: Ralph Nader’s Study Group on Antitrust Enforcement (New York: Grossman Publishers, 1972), pp. 254-256.

[41] James C. Scott, Domination and the Art of Resistance: Hidden Transcripts (New Haven and London: Yale University Press, 1990).

[42] R. A. Wilson, “Thirteen Choruses for the Divine Marquis,” from Coincidance – A Head Test (1988)

[43] Michel Bauwens, “The Political Economy of Peer Production,” Ctheory.net, December 1, 2005

[44] Robert Shea and Robert Anton Wilson, The Illuminatus! Trilogy (New York: Dell Publishing, 1975), p. 388.

[45] Ibid.

[46] Kenneth Boulding, “The Economics of Knowledge and the Knowledge of Economics,” American Economic Review 56:1/2 (March 1966), p. 8.

[47] Quoted in Hazel Henderson, “Coping With Organizational Future Shock,” Creating Alternative Futures: The End of Economics (New York: G. P. Putnam’s Sons, 1978), p. 225.

[48] Scott, Seeing Like a State, pp. 6-7.

[49] Robert Chambers, Whose Reality Counts? Putting the First Last (London: Intermediate Technology Publications, 1997), p. 15.

[50] Ibid.

[51] Ibid.

[52] Ibid.

[53] Ibid.

[54] Ibid.

[55] Scott, Seeing Like a State, p. 314.

[56] Martha S. Feldman and James G. March, “Information in Organizations as Signal and Symbol,” Administrative Science Quarterly 26 (April 1981).

[57] Matthew Yglesias, “Two Views of Capitalism,” Yglesias, November 22, 2008

[58] Bruce Schneier, Beyond Fear: Thinking Sensibly About Security in an Uncertain World (New York: Copernicus Books, 2003), p. 133.

[59] Goodman, People or Personnel, p. 88.

[60] Ibid.

[61] Gary Miller, Managerial Dilemmas: The Political Economy of Hierarchy (New York: Cambridge University Press, 1992), pp. 201-202.

[62] William Waddell and Norman Bodek, The Rebirth of American Industry (Vancouver: PCS Press, 2005), p. 158.

[63] Ibid.

[64] John Micklethwait and Adrian Wooldridge, The Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus (New York: Times Books, 1996), p. 209.

[65] Sanford J. Grossman and Oliver D. Hart, “The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration,” Journal of Political Economy 94:4 (1986), pp. 716-717.

[66] Miller, Managerial Dilemmas, pp. 154-155, 157.

[67] Scott, Seeing Like a State, p. 336.

[68] Ibid.

[69] Ibid.

[70] Ibid.

[71] Ibid.

[72] Ibid.

[73] Alfred D. Chandler, Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge and London: The Belknap Press of Harvard University Press, 1977), p. 241.

[74] David F. Noble, Forces of Production: A Social History of Industrial Automation (New York: Alfred A. Knopf, 1984), p. 277.

[75] Scott, Seeing Like a State, p. 350.

[76] Ibid.

[77] Ibid.

[78] Julia O’Connell Davidson, “The Sources and Limits of Resistance in a Privatized Utility,” in J. Jermier and D. Knight, eds., Resistance and Power in Organizations (London: Routledge, 1994), pp. 82-83.

[79] Oliver Williamson, Markets and Hierarchies, Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economies of Internal Organization (New York: Free Press, 1975), p. 69.

[80] J.E. Meade, “The Theory of Labour-Managed Firms and Profit Sharing,” in Jaroslav Vanek, ed., Self-Management: Economic Liberation of Man (Hammondsworth, Middlesex, England: Penguin Education, 1975), p. 395.

[81] Williamson, Markets and Hierarchies, p. 69.

[82] Paul Milgrom and John Roberts, “An Economic Approach to Influence Activities in Organizations,” American Journal of Sociology, supplement to vol. 94 (1988), p. S155.

[83] Hayek, “The Use of Knowledge in Society,” p. 80.

[84] Ibid.

[85] Williamson, Markets and Hierarchies, pp. 62-63.

[86] Scott, Seeing Like a State, pp. 310-311.

[87] David Jenkins, Job Power: Blue and White Collar Democracy (Garden City, New York: Doubleday & Company, Inc., 1973), p. 237.

[88] Kim S. Cameron, “Downsizing, Quality and Performance,” in Robert E. Cole, ed., The Death and Life of the American Quality Movement (New York: Oxford University Press, 1995), p. 97.

[89] Alex Markels and Matt Murray, “Call It Dumbsizing: Why Some Companies Regret Cost-Cutting,” Wall Street Journal, May 14, 1996

[90] Tom Blumer, “Disarming Nardelli’s Defenders Part I,” BizzyBlog, January 8, 2007

[91] Blumer, “Disarming Nardelli’s Defenders Part 3,” BizzyBlog, January 8, 2007

[92] Blumer comment under Kevin Carson, “Economic Calculation in the Corporate Commonwealth, Part II: Hayek vs. Mises on Distributed Knowledge (Excerpt),” Mutualist Blog: Free Market Anti-Capitalism, March 16, 2007

[93] Ludwig von Mises, Bureaucracy. Edited and with a Foreword by Bettina Bien Greaves (Yale University Press, 1944: renewed by Liberty Fund, 1972; Editorial editions Liberty Fund, 2007).

[94] Véase el capítulo siete (“Economic Calculation in the Corporate Commonwealth: The Corporation as Planned Economy”) en Carson, Organization Theory, particularly subsection C (pp. 215-221).

[95] See Waddell and Bodek, pp. 135-140, 143

[96] En los años noventa, David Noble dijo que los costos laborales eran típicamente alrededor del 10 % de los costos de unidad totales en las industrias metalúrgicas, comparado con el 35 % de gastos generales. Pero el 75 % del esfuerzo para recortar costos se dirigió a reducciones de costos laborales, comparado con el 10 % de gastos generales. Noble, Progress Without People: New Technology, Unemployment, and the Message of Resistance (Toronto: Between the Lines, 1995), p. 105.

[97] Ludwig von Mises, Socialism: An Economic and Sociological Analysis. Translated by J. Kahane. New edition, enlarged with an Epilogue (New Haven: Yale University Press, 1951). [Look up page no.]

[98] Richard Ericson, “The Classical Soviet-Type Economy: Nature of the System and Implications for Reform,” Journal of Economic Perspectives 5:4 (1991), p. 21.

[99] Friedrich Hayek, “Socialist Calculation II: The State of the Debate (1935),” in Hayek, Individualism and Economic Order (Chicago: University of Chicago Press, 1948), pp. 149-150.

[100] Scott, Seeing Like a State, p. 186.

[101] Ibid.

[102] James C. Scott, The Art of Not Being Governed: An Anarchist History of Upland Southeast Asia (New Haven & London: Yale University Press, 2009), pp. 40-41.

[103] Ibid.

[104] Ibid.

[105] Ibid.

[106] Ibid.

[107] Ibid.

[108] Ibid.

[109] Ibid.

[110] Ibid.

[111] Ibid.

[112] Scott, Seeing Like a State, p. 338.

[113] Benjamin Darrington, “Government Created Economies of Scale and Capital Specificity” Paper presented at Austrian Student Scholars Conference, 2007

[114] Daniel de Ugarte, Phyles: Economic Democracy in XXIst Century ; “Phyles,” P2P Foundation Wiki. John Robb, “EaaS (ECONOMY as a SERVICE),” Global Guerrillas, November 7, 2010 . Phyles and Economy as a Software Service are discussed in Chapter Two of my online draft manuscript Open Source Government, under the subsection “Legibility, Reputational and Verification Mechanisms”

[115] Scott, The Art of Not Being Governed, p. 73.

[116] Ibid.

[117] Ibid.

[118] Ibid.

[119] Ibid.

[120] Eric S. Raymond, The Cathedral and the Bazaar

[121] Doctorow, “Microsoft DRM Research Talk,” in Content: Selected Essays on Technology, Creativity, Copyright, and the Future of the Future (San Francisco: Tachyon Publications, 2008), pp. 7-8.

[122] Doctorow, “It’s the Information Economy, Stupid,” in Ibid., p. 60.

[123] Schneier, Beyond Fear, p. 95.

[124] John Robb, “THE BAZAAR’S OPEN SOURCE PLATFORM,” Global Guerrillas, Sept3ember 24, 2004

[125] Adam Higginbotham, “U.S. Military Learns to Fight Deadliest Weapons,” Wired, July 28, 2010

[126] Thomas L. Knapp, “The Revolution Will Not Be Tweeted,” Center for a Stateless Society, October 5, 2009

[127] Katherine Mangu-Ward, “The Sheriff is Coming! The Sheriff is Coming!” Reason Hit & Run, January 6, 2010. Brad Branan, “Police: Twitter used to avoid DUI checkpoints,” Seattle Times, December 28, 2009

[128] Felix Stalder, “Leaks, Whistle-Blowers and the Networked News Ecology,” n.n., November 6, 2010

[129] John Robb, “Julian Assange,” Global Guerrillas, August 15, 2010

[130] Robb, “Open Warfare and Replication,” Global Guerrillas, September 20, 2010

[131] Malcolm Gladwell, “How David Beats Goliath,” The New Yorker, May 11, 2009

[132] Jonathan Dugan, for example, stresses Redundancy and Modularity as two of the central principles of resilience. Chris Pinchen, “Resilience: Patterns for thriving in an uncertain world,” P2P Foundation Blog, April 17, 2010.

[133] Cory Doctorow, “Cheap Facts and the Plausible Premise,” Locus Online, July 5, 2009

[134] Murray Bookchin, “Toward a Liberatory Technology,” in Post-Scarcity Anarchism (Berkeley, Calif.: The Ramparts Press, 1971), pp. 49-50.

[135] Scott, The Art of Not Being Governed, pp. 7-8.

[136] Ibid.

[137] Ibid.

[138] Ibid.

[139] Ibid.

[140] J. Bradford DeLong, “Forests, Trees, and Intellectual Roots” (created March 15, 1999, last modified March 18, 1999)

[141] Thomas Hodgskin. The Natural and Artificial Right of Property Contrasted. A Series of Letters, addressed without permission to H. Brougham, Esq. M.P. F.R.S. (London: B. Steil, 1832); Popular Political Economy: Four Lectures Delivered at the London Mechanics’ Institution (London: Printed for Charles and William Tait, Edinburgh, 1827).

[142] Benjamin Tucker, “State Socialism and Anarchism: How Far They Agree, and Wherein They Differ” (1888). Reproduced at Molinari Institute website . Tucker, B. (1888). State Socialism and Anarchism: How Far They Agree, and Wherein They Differ

[143] Franz Oppenheimer, “I. The Genesis of the State,” in The State (New York: Free Life Editions, 1975). Reproduced in Online-Bibliothek at Franz-Oppenheimer.de

[144] Ralph Borsodi. The Distribution Age (New York and London: D. Appleton and Company, 1929).

Free Markets & Capitalism?
Markets Not Capitalism
Organization Theory
Conscience of an Anarchist